O Diagnóstico da Empresa

1. INTRODUÇÃO

A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade encontrada na gestão da construção civil. Isso devido às dificuldades de contratação de mão de obra qualificada, falhas de planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado à construção, ou até mesmo a combinação desses fatores (OLIVEIRA, 2007).

Segundo Tommelein e Weissemberger (1999), uma alternativa para os problemas decorrentes da baixa produtividade, seria a utilização dos conceitos da construção lean. Na construção lean releva-se o gerenciamento de etapas isoladas da obra para se enfatizar o planejamento de todo o processo construtivo, por meio do mapeamento do fluxo de atividades. A consequência deste tipo de solução é fazer com que haja a quebra de isolamento da sequência de atividades na obra.

O Lean Construction é uma interpretação da abordagem do pensamento enxuto, que começou com o just-in-time (JIT), implementado por Taiichi Ohno, na fábrica de automóveis da Toyota. Nesse período já era evidente a problemática com a mão de obra. De acordo com Ohno (1997) foi grande a resistência dos trabalhadores da produção, pois tentaram fazer com que cada um operasse três ou quatro máquinas ao longo da rota de processamento, mesmo não havendo aumento do trabalho ou das horas trabalhadas. Ele evidenciou vários problemas, como a quantidade de ajustes que era preciso fazer ao mesmo tempo em várias máquinas e apenas um operador despreparado achava o trabalho difícil.

Os problemas na construção são bem conhecidos. A produtividade da fabricação e a segurança ocupacional são notoriamente piores do que em outras indústrias. Devido as condições de trabalho inferiores, há escassez de mão de obra na construção de muitos países. A qualidade da construção é considerada insuficiente (KOSKELA, 1992).

Com a difusão do Sistema Toyota de Produção (TPS), o mundo já fala a mesma língua das ferramentas da produtividade: JIT, jidoka, kaizen etc. Mas, pouco se fala sobre como se gerenciar os recursos humano para atingir tais níveis de eficiência. Na construção civil não se aplica a gestão de recursos humanos na integra, mesmo porque as condições sociais, econômicas e trabalhistas de nosso país são totalmente diferentes, o que impossibilita a prática de certos detalhes. No entanto, para atingir a competitividade com baixo custo do produto e alta qualidade são imprescindíveis a participação e a responsabilidade de todos os envolvidos (BRITO, 2005).

É fundamental o envolvimento dos funcionários para as discussões. A rápida resposta aos problemas requer a capacitação dos trabalhadores. A melhoria continua é fortemente dependente da observação do dia-a-dia e da motivação do trabalho, daí a ideia de círculos de qualidade (LILLRANK e KANO, 1989).

1. PROCESSOS DE IMPLANTAÇÃO

1ª Fase - Contato e Avaliação Inicial

Através de uma visita presencial colheremos o máximo de informações possíveis sobre o interesse ou necessidades apresentadas pelos responsáveis da sua empresa. Assim, poderemos definir quais os serviços e ações mais adequadas ao seu projeto.

2ª Fase - Proposta de Investimento

Emitimos uma proposta com o valor do investimento e o conteúdo técnico (objetivos, benefícios, consultores dedicados e o prazo de execução). Priorizamos para que a proposta seja viável para o cliente nos aspectos financeiro e operacional. Lembrando sempre que todo projeto que traz resultados positivos, paga o investimento feito. Não há custos para o cliente nesta fase e com o aceite da proposta iniciamos a consultoria.

3ª Fase - Diagnóstico da Empresa

É feito presencialmente a análise imparcial da empresa para obter informações detalhadas sobre a gestão, processos e necessidades. O Objetivo é definir quais áreas precisam de mais atenção, quais as prioridades e quais as ações que serão executadas. Em resumo, nos adaptaremos à realidade do seu negócio.

4ª Fase - Cronograma de Consultoria

Todo projeto deve ter começo, meio e fim. Nesta fase são definidos detalhadamente cada etapa, prazos (mensais), detalhes das atividades e descrição das pessoas diretamente envolvidas com a execução: Consultores, Gestores e colaboradores da empresa cliente. O cronograma será útil para o acompanhamento do projeto por parte do cliente e da Consultoria.

5ª Fase - Agenda Mensal

Antes de iniciar cada mês as etapas do cronograma para o próximo mês são detalhadas em uma agenda mensal onde constam: O dia de cada visita, a hora de início e término de cada atividade e os envolvidos por parte do cliente e da consultoria. Esta agenda é acordada e, se necessário, ajustada com o cliente antes de começar cada mês.

6ª FASE - Execução da Consultoria

Em cada visita de consultoria a equipe de consultores realiza as atividades descritas na AGENDA MENSAL e, ao final da visita registra em um RELATÓRIO DE CONSULTORIA o que foi feito, que horas o consultor iniciou e terminou seus trabalhos, quem foi contactado e as tarefas que ficaram para serem feitas pelo cliente, com nome e prazo acordados com o mesmo.

7ª Fase - Avaliação de Resultados

Periodicamente o consultor que coordena o projeto elabora um RELATÓRIO DO PROJETO, reúne-se com a Diretoria da empresa ou com o representante por ela designado e realiza uma prestação de contas do que foi contratado frente ao que foi feito e dos resultados obtidos. Esta forma de avaliação é feita até o final do projeto, quando entregamos o RELATÓRIO FINAL DO PROJETO e finalizamos a consultoria.

1. Lean Office

Eliminar desperdício e enxugar os processos das empresas é torná-la Lean. Enxugar processos implica esforço contínuo para alcançar o mínimo desperdício e o máximo fluxo produtivo. Isso requer mudança organizacional disparada por uma mudança de mentalidade, que nasce no nível estratégico de uma organização e deve ser desdobrada e assimilada até o nível operacional.

Com a disseminação desse conceito e a necessidade crescente das empresas em se tornarem cada vez mais enxutas, eliminando elementos que não agregam valor a seus processos, nasce o Lean Office (escritório enxuto), que se baseia, então, na aplicação de princípios e ferramentas oriundos do Lean Manufacturing às atividades administrativas das organizações. No contexto dos sistemas produtivos, o Lean Office vem aderir-se, especialmente, aos fluxos de informações que não acompanham os processos de material ou de fabricação. Intenta manter, contudo, objetivos ligados à redução de custos, eliminação de retrabalho, minimização de problemas de comunicação, redução e eliminação de atividades que não agregam valor aos processos, aumento de produtividade, eficiência das funções administrativas e melhor utilização da área de trabalho nos ambientes administrativos.