O Planejamento e Controle da Produção

Aula 9

Questão 9.1:

 Em relação ao consumidor os fatores competitivos ganhadores de pedido são aqueles que diretamente ganham negócios adicionais a operação. Fatores competitivos qualificadores são aqueles que podem não ganhar o negócio, mas podem certamente perde-lo no caso de ausência ou de baixo padrão. Existem também os fatores competitivos menos relevantes, como o nome indica são relativamente menos importantes. É comum determinar uma escala sobre a qual esses fatores se correlacionam. Em relação a concorrência também existe uma escala de nove pontos com três categorias dividas em melhor que a concorrência, igual a concorrência e pior que a concorrência.

Questão 9.2:

A matriz posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores nesses critérios, ela é dividida em zonas de prioridade de melhoramento. A primeira fronteira é a “fronteira inferior de aceitabilidade” mostrada pela linha AB, essa é a fronteira entre desempenho aceitável e inaceitável. A fronteira representada pela linha CD representa uma distinção entre a zona de prioridades urgente e a zona menos urgente de melhoramento. A linha EF pode ser vista como fronteira aproximada entre níveis “bons” e “excessivos”. Sendo as quatro zonas:

- Zona adequada – fatores competitivos nesta área caem acima da fronteira inferior de aceitabilidade e, portanto, são considerados satisfatórios.

- Zona de melhoramento – ao cair abaixo da fronteira de inferior da zona de aceitabilidade, qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento.

- Zona de ação urgente – esses fatores são importantes para o cliente, mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes, logo eles devem ser candidatos a melhoramento imediato.

- Zona de excesso – Os fatores nessa área são de alto desempenho, mas não são importantes para o cliente, deve-se perguntar se vale o investimento.

Questão 9.3:

Melhoramento revolucionário - É o melhoramento baseado na inovação, ele presume que o principal veículo para o melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desse tipo de melhoramento é repentino, abrupto e representa um grau de mudança na prática, eles são geralmente caros, grande necessidade de capital e costumam interromper o processo. Melhoramento continuo - Adota uma abordagem de melhoramento que presume mais e menores passos incrementais, o melhoramento continuo vê vários pequenos melhoramentos como uma substituição eficaz a um grande melhoramento. O processo também é conhecido como “KAIZEN” e significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida profissional. Ele é muito menos custoso, indolor e eficaz a medida que implica em uma filosofia que é compartilhada pelos funcionários.

Questão 9.4

O conceito de melhoramento implica literalmente em um processo sem fim. A natureza da repetição cíclica do melhoramento continuo é melhor resumida pelo chamado ciclo PDCA, também conhecido como roda de Deming. O PDCA é uma sequência de atividade que são percorridas de forma cíclica para melhorar as próprias atividades em si. O ciclo PDCA começa com o estágio P (de planejar) que envolve o exame do atual método ou da área-problema estudada, coletando e analisando dados de modo a projetar um plano de ação que visa melhorar o desempenho. O próximo estágio é o D (do verbo Do, fazer) este é o estágio de implantação, nele o plano é testado na operação, este estágio pode envolver um processo chamado de “multiciclo” que visa resolver pequenos problemas de implementação. Em seguida o C (de checar) no qual a nova solução é avaliada para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. A última letra é o A (de agir) neste estágio a mudança é consolidada ou padronizada se foi bem-sucedida, ou retirada dela as lições possíveis e reinicia-se o ciclo. Qualquer que seja o resultado o ciclo recomeça.

Questão 9.5:

Análise entrada e saída - Para entender qualquer oportunidade de melhoramento é preciso compreender a operação no formato de entrada-processo-saída, para isso, três tarefas estão envolvidas na formulação do modelo entrada-saída. 1- identificar as entradas e as saídas do processo. 2- identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas. 3 - Esclarecer os requisitos dos consumidores que são servidos pelas saídas do processo e esclarecer que necessidades o processo tem para os fornecedores.

Fluxograma - O fluxograma é uma técnica mais detalhada que gera uma compreensão das partes do processo no fluxo que ocorre. Eles registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho, consumidores e etc., qualquer coisa que flua pela operação. Cada estágio no fluxo do processo recebe uma identificação, uma ação é um retângulo, enquanto uma questão ou decisão um losango, o fluxograma também destaca as áreas do processo como compras, estoque, vendas e etc.

Diagrama Causa-efeito (Ishikawa) - Os diagramas de causa-efeito é um método particularmente efetivo para pesquisar as raízes de problemas. Ele faz isso perguntando o que, onde, como e por que é respondendo sempre que possível essas perguntas. O processo para se desenhar um diagrama de causa e efeito segue-se os seguintes passos: 1- Coloque o problema na caixa efeito; 2- Identifique as principais categorias para causas possíveis do problema, geralmente equipamentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro. 3 - Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos (brainstorm) para chegar a possíveis causas para as categorias. 4 Registre todas as causas potenciais no diagrama e discuta cada item (buscando soluções).

Diagrama de Pareto - Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir entre o que é imprescindível e o que é menos importante. O propósito dos diagramas de pareto é distinguir as questões “pouco vitais” e “muito triviais” é uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas por ordem de importância.

Análise por que – Por quê - Começamos esta análise com o estabelecimento do problema e a pergunta por que o problema ocorreu? Uma vez que a maioria das causas para a ocorrência do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas maiores é tomada e pergunta-se novamente por quê essa razoes ocorreram? Esse procedimento continua até que a causa seja suficientemente simples que não haja mais resposta à pergunta, então soluciona-se o problema.