O caso IBM

Consideradas como empresas de vanguarda, as empresas de tecnologia como a IBM, seguem uma tendência de maior flexibilidade e maior adaptação às necessidades do mercado. Facebook e Google também são empresas que empregam modelos “diferentes” de gestão e são tidas como grandes exemplos de sucesso no que se refere a extrair resultados de seus colaboradores. Faça uma pesquisa acerca destas empresas, observem a teoria e os modelos clássicos de gestão e comparem esses modelos, deixando claro onde estão as diferenças.

Segundo o artigo “O caso IBM”,

A cultura da IBM é fundamentada em três credos básicos criados por Thomas Watson, o fundador. Eles estão presentes em toda a organização em placas

estrategicamente dispostas em todas as salas, em muitas publicações internas e sempre se faz referência aos mesmos para embasar a maioria das decisões e

atividades organizacionais, uma vez que eles constituem a própria identidade da empresa.

Assim, a gestão de recursos humanos participativa é justificada pelo “credo”, por meio de mecanismos de comunicação interna que se fundamentam no mesmo.

Um desses mecanismos, denominado de “Política de Portas Abertas”, permite ao funcionário, que se sente injustiçado por seus superiores imediatos, levar suas

questões diretamente a gerência superior, que as apreciará novamente de uma forma imparcial.

O Programa “Fale Francamente” permite ao funcionário, que tem uma queixa ou uma dúvida a solucionar, relatá-la de forma anônima, tendo suas questões

respondidas pelas autoridades administrativas encarregadas. Dessa forma, a empresa estabelece uma “justiça interna” para resolução de conflitos, os

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quais absorve, a fim de manter o sistema coeso. O segundo credo da empresa consiste em “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”.

Baseando-se nesses credos, ou princípios, a empresa busca uma forma superior de realizar o trabalho, fundamenta a gestão estratégica da qualidade a ser realizada,

através da implementação do Market DrivenQuality -MDQ ( Impulsionada pelo mercado de Qualidade), sua política de Qualidade.

Com esse modelo de gestão, a “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades

e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atua.

Para conseguir flexibilidade e rápida reação às mudanças do mercado, a empresa subdividiu-se em treze subáreas com autonomia crescente, pretendendo cortar

custos e implementar o MDQ, inserindo-o em sua cultura organizacional, a fim de obter melhor atuação de seus empregados, transformando-se em uma

“federação de companhias”, com objetivos comuns, mas com individualidade para explorarem novas oportunidades de negócio. Cada subárea tem compromissos de atingir objetivos de crescimento em vendas, lucro, retorno de investimento, fluxo de caixa, satisfação de clientes, qualidade e moral dos empregados.

O novo sistema de gerência proposto visa manter as unidades com um mínimo de conflito, introduzindo leis de mercado real dentro da companhia.

Os “Princípios de Operação” definem um conjunto de diretrizes com papéis e responsabilidades, estabelecendo modelos de contratos internos e definindo

os padrões de avaliação financeira das unidades de negócio e das unidades geográficas.

Cada uma dessas unidades é avaliada pelo seu desempenho “dentro dos três aspectos do sistema de valores da IBM: MDQ. Satisfação do Cliente e Moral dos

Empregados”. (CASO IBM).

Segundo o mesmo artigo, nesse modelo de gestão, cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão

onde trabalha e luta pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se

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totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, como a participativa,

a “obsessão interna pela