Trabalho da disciplina Gestão de Programas e Portfólio

[pic 2]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha Crítica de Caso

Antonio Jorge Moura dos Santos

        Trabalho da disciplina Gestão de Programas e Portfólio

                                                 Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva  

Aracaju

2020

Caso:  O PMO (Escritório de Projetos) da AtekPC

REFERÊNCIA: MCFARLAN. F. WARREN

    KELL. MARKHUPP

    JOHN

1. INTRODUÇÃO

Este estudo de caso aborda a trajetória da AtekPC em busca da sobrevivencia no seu nicho de atuação diante das pressões das mudanças decorrentes do mercado, do surgimento de novas tecnologias e a partir deste grande desafio, esta empresa precisou se reinventar, reestruturar sua cultura organizacional através da implementação do PMO em busca dos resultados almejados.

b) DESENVOLVIMENTO

Em  março de 2007 John Strider, CIO da AtekPC, vivenciou uma crise sem precedentes devido a uma  pressão que o setor de computadores pessoais vinha enfrentando. Após 20 anos na Direção da Empresa,  Strider devido ao momento de crise, sentiu a necessidade  focar no novo Escritório de Gestão de Projetos (do inglês Project Management Office - PMO) que ele havia aprovado há alguns meses antes, neste contexto a AtekPC, almejava tomar a liderança do processo de mudanças, tendo como objetivo a iniciativa PMO, pois se conseguisse realizar a implementação corretamente, poderia ser de grande ajuda para o alcance dos resultados esperados e assim conseguir sobreviver e vencer a crise.

O setor de PCs experimentava uma tremenda pressão dos custos e passava por um período de consolidação. À medida que as margens de lucro caiam, os fabricantes de PCs lançavam estratégias de redução de custos que buscavam melhorar a eficiência de suas cadeias de suprimentos, enquanto baixavam o custo de distribuição.

Em 2007, a crescente popularidade dos telefones móveis, PDAs e software de aplicativos baseados na Web,  assim como os produtos asiáticos foram reportadas como ameaças ao setor de PC. Anteriormente para a maioria das pessoas, o email era o mais importante aplicativo utilizado e por um longo tempo, para enviar e receber e-mails era preciso ter um PC completo. Com o advento de dispositivos portáteis isto ficou no passado.

Diante dos fatos, a AtekPC com a missão de implementar o PMO, ainda não tinha evoluído de forma expressiva desde seu início até o final de 2006. Apesar de não existirem planos e documentação formal, a meta imediata era estabelecer o escritório e provar o seu valor. Contudo, as responsabilidades do PMO não eram assim tão claras. Naquele momento, as responsabilidades do PMO estavam limitadas a projetos de TI, apesar das discussões sobre expandir seu escopo para um PMO em nível corporativo que incluiría projetos de negócio no futuro.  A divergência das opiniões dos diretores a respeito da implementação do PMO dificultou bastante o processo de aprovação e aplicação real, pois uma das preocupações era que a metodologia de gerenciamento de projetos desacelerasse as coisas por causa de sua burocracia.  A  intenção era acelerar as coisas e fazê-las mais rapidamente e com menos retrabalho. Para isso se fazia necessário o desenvolvimento das métricas necessárias, afinal,  tinham a consciencia do quão é difícil fazer gestão de algo que não se pode medir.

Outro grande desafio era determinar a forma de como evidenciar o valor do PMO. Para o Diretor Nelson: “Só vai funcionar se provarmos o seu valor. E isto vai ser difícil porque não fizemos nenhuma coleta de dados antes. Mas se for informal, temos que mostrar-lhes... que somos capazes de mostrar progresso”.

Já para Strider, o modelo atual de governança era apenas temporário e segundo o mesmo, “a única razão para estabelecermos um PMO é porque existe um Planning Office para a companhia e o vice-presidente sênior estava comprometido com uma abordagem mais planejada e rigorosa de gerenciamento de projetos”.

Na decisão sobre  o melhor caminho a seguir, levando em consideração o fato de que a indústria de PCs estava mudando e a AtekPC enfrentava fortes pressões de grandes competidores como a HP, Dell e Lenovo, para competir num setor em transformação, no qual ocorriam fusões, a AtekPC havia implementado um Planning Office corporativo. Ao reconhecer o papel que a TI certamente teria de preparar a AtekPC para responder às pressões do setor, o vice presidente sênior apoiou a criação de um PMO dentro da TI. O papel do PMO poderia ser ampliado para incluir projetos fora da TI, se demonstrasse ser bem sucedido nisso. Ao mesmo tempo, era possível que o PMO fracassasse devido ao desafio de implementar uma proposta para projetos disciplinadora e com base em medições, num ambiente onde isto era visto como estranho à cultura. No final das contas, a AtekPC era uma organização acostumada a pessoas se virando, fazendo tudo que precisasse para fabricar e entregar seus produtos diariamente.