A DECISÃO DE INVESTIMENTO

 

 

A DECISÃO DE INVESTIMENTO

 

Revista HSM Management - Editora Savana em Jan/1999
Anjan V. Thakor, John A. Boquist, Todd T. Milbourn
 

Falhas na elaboração de orçamentos de capital são freqüentes em empresas de todos os portes, setores de atividade e origens. Para reduzi-las ou até eliminá-las, este artigo sugere um novo sistema de orçamento de capital integrado à estratégia geral da empresa, com três iniciativas simultâneas. 1) relacionar estratégia e orçamento de capital; 2) construir um sistema dinâmico de avaliação; e 3) integrar os projetos na cultura empresarial. Segundo os autores do artigo, esse sistema de orçamento de capital possui as vantagens de ser dinâmico, fazer parte da estratégia da empresa, reconhecer as opções condizentes com o aumento do valor gerado, requerer ação multifuncional, valorizar o sistema de remuneração e realçar a importância do treinamento voltado para o desempenho. Também são apontados neste texto os nove erros mais freqüentes cometidos pelas empresas na elaboração de orçamentos de capital.

Um fator que diferencia os vencedores dos perdedores na criação de valor para os acionistas é a boa qualidade de suas decisões de investimento. Isso depende, porém, do orçamento de capital de cada empresa.

A história das empresas está repleta de decisões inadequadas. São equívocos que vão desde investir de menos em projetos de valor presente líquido (VPL) positivo e demais em projetos de VPL negativo até o investimento completamente míope.

Tais distorções podem desviar as empresas daquilo que fazem melhor, levando-as a "afundar" milhões de dólares em produtos e conceitos errados. Esses erros ainda têm o efeito de diminuir o valor para os acionistas e levam a disputas pelo controle da empresa que resultam na substituição de presidentes e em aquisições hostis.

Por que, então, as empresas continuam a cometer tais equívocos. Porque, acreditamos, elas têm sistemas de orçamento de capital deficientes e não admitem isso. Algumas percebem os pontos fracos das análises, mas os tomam Por problemas isolados e não por deficiências sistêmicas.

Dessa forma, a estratégia corporativa e a alocação de capital não ficam alinhadas. E assim seguem em frente, mesmo com o desempenho financeiro sendo decepcionante. A diretoria acaba responsabilizada por não oferecer a liderança apropriada e a boa orientação estratégica.

Nosso objetivo é apresentar uma nova e eficiente estrutura que os dirigentes de empresas possam usar para alocar o capital. De acordo com ela, o orçamento de capital não pode ser domínio exclusivo analistas financeiros e contadores mas sim uma tarefa multifuncional que precisa ser integrada à estratégia global da empresa. Nossa estrutura tem seis características básicas:

É dinâmica. Reconhece que a qualidade das informações, o que inclui sua exatidão e profundidade, pode ser melhorada ao longo do tempo. Portanto, o orçamento de capital deve ser um processo de decisões múltiplas e seqüenciais. Deve integrar estimativas de fluxo de caixa e análise financeira desse fluxo.

É parte da estratégia da empresa. Embora suas âncoras conceituais sejam idênticas para todos os tipos de empresa (a análise do VPL), os detalhes variam de acordo com a estratégia.

Reconhece as opções que buscam aumento de valor. Muitos investimentos oferecem à empresa uma sucessão de opções. Se analisadas dentro do processo de orçamento de capital, elas conduzem a visão diferente do risco.

Adota enfoque que abarca várias funções. A qualidade das estima dos fluxos de caixa e a incerteza associada são cruciais. Como as informações básicas para tais estimativas vêm de diversas função da empresa, as pessoas que as fornecem precisam se consideram parceiras estratégicas no processo.

Considera essencial o sistema de remuneração. A maneira cor executivos e funcionários são remunerados deve estar alinhada com a maneira como o capital é alocado.

Realça a importância do treinamento voltado para o desempenho. As pessoas envolvidas no orçamento de capital precisam compreendê-lo, assumi-lo e implementá-lo com consistência em toda a empresa.

Erros comuns

Embora existam inúmeras maneiras pelas quais os sistemas de orçamento de capital possam falhar tipos de falhas são mais comuns:

1. Falta de alinhamento entre estratégia e orçamento de capital. Muitas empresas têm uma visão bem articulada, que é acompanhada de uma descrição da estratégia para atingi-la. Nem sempre, porém, seu sistema de orçamento de capital está integrado a ela.
2. Falta de estrutura dinâmica. O sistema de orçamento de capital ideal não pode incluir apenas uma análise das solicitações de alocação de recursos quando da execução do projeto, mas também uma análise de todo o capital necessário para gerar informações (pesquisa de mercado, desenvolvimento de protótipos, testes etc), antes do investimento no projeto. As análises das necessidades de capital devem ser integradas a um sistema dinâmico que leve em conta as opções presentes na maioria das oportunidades de orçamento de capital. Muitas empresas não dispõem de um sistema tão elaborado, o que cria diversos tipos de problemas. Uma das dificuldades comuns decorre da prática de fazer desembolsos de caixa para pagar os "encargos iniciais" de um projeto. É particularmente séria a tendência de gastar com engenharia e usinagem antes do início do projeto, pois o correto é fazer isso depois. Ao fazer a avaliação final de um projeto, logo antes de sua execução, a empresa considera esses desembolsos iniciais como custos irrecuperáveis, afundados e irrelevantes para a decisão. Dessa forma, compromete-se mais capital do que o considerado na análise de orçamento de capital. Um sistema dinâmico de orçamento de capital deve justificar todos os desembolsos de capital quando forem, de fato, relevantes.
3. Falta de ligação entre remuneração e medidas financeiras. Várias empresas usam o critério VPL para selecionar um projeto, mas remuneram seus executivos com base nos lucros do produto ou nas taxas de retomo. Isso leva a uma falta de sincronia entre os interesses dos executivos e os dos acionistas. Um dos motivos desse conflito é o fato de o critério VPL não poder ser usado de imediato para determinar a remuneração, uma vez que ele se baseia nos fluxos de caixa projetados e não no desempenho realizado. O que deve ser usado para determinar a remuneração são medidas de fluxo que se possam calcular periodicamente. Algumas empresas usam medidas de fluxo como lucros e fluxo de caixa. No entanto, essas medidas podem levar os executivos a desvincular seu comportamento dos interesses dos acionistas. Ur medida de fluxo como o lucro econômico pode ser útil porque, em teoria, produz as mesmas recordações que o VPL.
4. Deficiências em técnicas de análise. Entre as técnicas falhas utilizadas por várias empresas estão: Identificação inadequada do base. É preciso conhecer o caso-base que define o VPL atual, ou seja, o que acontecerá se as coisas forem mantidas como estão naquele momento. Então, a empresa calcula o VPL a partir da alternativa proposta e pergunta qual é a melhor alternativa. Quanto pior parecer o caso-base, melhor parecerá a alternativa. Isso, às vezes, por induzir analistas financeiros a fazer o caso-base parecer tão horrível que seus projetos "favoritos pareçam irresistíveis. Questões de concorrência e capitalização. Deve-se estimar a possibilidade de enfrentar a concorrência usando a lógica dos cenários prováveis e determinar o impacto sobre os fluxos de caixa projetados. Em seguida, integrar essas informações ao orçamento de capital. As estimativas de capitalização exigem estimativas de probabilidades que estejam integradas ao orçamento de capital. Além disso, o impacto da capitalização relevante para o VPL baseia-se nos pressupostos sobre a entrada competitiva no mercado, uma inter-relação que em geral as empresas ignoram. é Tratamento inadequado do risco. Existem dois tipos de problemas. Primeiro, o risco do negócio e financeiro em fluxos de caixa que se reflete no custo do capital (taxa de desconto), que surge da distribuição dos fluxos de caixa em torno de uma média estatística conhecida. Segundo, o risco de estimar os fluxos de caixa esperados que surge da falta de conhecimento do analista sobre a média estatística da distribuição dos fluxos de caixa ou de informações imprecisas. A falta de avaliação de ambos os problemas pode gerar um quadro enganoso do nível de risco do projeto. As empresas desenvolvem três tipos de cenários: de baixo, de médio e de alto risco, para auxiliar na caracterização dos possíveis resultados esperados dos projetos. Muitas empresas, entretanto, já estão aumentando a sofisticação dos procedimentos para avaliação do risco. Pressupostos não-uniformes. Muitas empresas multidivisionais defrontam com urna variedade indesejável de pressupostos que seus analistas financeiros utilizam para montar os orçamentos de capital. Os pressupostos sobre valores residuais, taxas de crescimento dos fluxos de caixa, taxas de inflação, tempos de ciclo, capital necessário etc. podem não ser uniformes. Trabalhando com os diferentes pressupostos incluídos nas diferentes solicitações de alocação de capital, os dirigentes são levados a comparar maças com laranjas quando classificam projetos.
5. Função financeira errada. As vezes, os analistas financeiros são vistos mais como guardas de trânsito do que corno parceiros estratégicos. Eles entram no processo perto de seu final e apenas para ratificar uma conclusão a que um executivo já chegou. Outras vezes, podem ser envolvidos no início do processo, mas são coagidos a produzir números "satisfatórios", o que os leva à manipulação. O orçamento de capital transforma-se no exercício de criar valores que produzam a resposta desejada.
6. Falta de integração. Em várias empresas, o orçamento de capital e o de despesas são processos separados. As que fazem orçamento de capital assumem pressupostos sobre os fluxos de caixa futuros que dependem de determinados desembolsos para publicidade e promoção de vendas, por exemplo. Porém, tais desembolsos são em geral cobertos pelo orçamento de despesas. Mesmo nas empresas em que as solicitações de despesas estão ligadas desde o início às solicitações de alocação de capital, as pessoas que as aprovam não procuram garantir a coerência entre os dois orçamentos. E mesmo quando há coerência desde o início, ela pode desmoronar mais adiante, quando a pressão para gerar resultados financeiros em curto prazo provoca cortes nos orçamentos de despesas. Isso resulta em duas conseqüências negativas. Primeira, os fluxos de caixa prometidos em solicitações para autorização de despesas já aprovadas não se materializam devido a reduções em despesas básicas. Segunda, resultados financeiros abaixo do prometido levam ao ceticismo e ameaçam restringir o capital para outros projetos com VPL positivo.
7. Medidas financeiras confusas. Por exemplo, as empresas em geral calculam os VPLs, as TIRs (taxas internas de retorno) e os períodos de payback para os projetos que realizam. Depois, por reconhecerem os óbvios conflitos entre classificações geradas por medidas diferentes, acabam desenvolvendo um sistema de "classificação por pontos". Dessa forma, atribuem a cada medida financeira um peso relativo e em seguida classificam os projetos com base na pontuação global. O esquema de ponderação usado nesses sistemas é arbitrário e com freqüência leva a decisões que não maximizam o valor.
8. Analistas financeiros treinados de forma inadequada. Muitas empresas demonstram grande entusiasmo por novas idéias e técnicas, mas nenhum pelo treinamento dos funcionários, cuja despesa é a mais fácil de ser cortada quando há restrição de recursos.
9. Auditorias inadequadas. A auditoria do processo de orçamento de capital é o exame dos investimentos anteriores, comparando-os com projeções e causas de desvios. Quando funciona bem, esse processo permite uma revisão dos pressupostos do caso-base, estimulando a melhoria contínua e a reavaliação da concorrência.

              Estrutura do sistema dinâmico de orçamento de capital