A Liderança Situacional

LIDERAÇA SITUACIONAL

A evolução da gestão de pessoas passou por diversas mudanças ao longo das décadas do século XX, até as primeiras décadas do século XXI. Se num passado não muito remoto as empresas encontravam-se inseridas em contextos relativamente estáveis, hoje num ambiente cada vez mais complexo, demandante e instável a competitividade passa a ser determinada por sua agilidade em mobilizar esforços e adaptar-se internamente para atender às necessidade dos clientes cada vez mais exigentes.

Descrever tarefas e cargos já não é mais suficiente para atingir os objetivos estratégicos de uma organização; é preciso identificar as demandas por diferentes níveis de desenvolvimento e de contribuição de cada indivíduo.

Em outras palavras, é preciso que as competências dos Liderados sejam convergentes e bastantes para que a organização faça funcionar as suas competências essenciais, que a diferenciam no mercado.

Os Líderes, mesmo se valendo de estratégias e planos, devem buscar se adaptar às circunstâncias e situações que lhe são impostas. O atual contexto em que as organizações estão inseridas apresenta inúmeros desafios. Dentre eles, destacam-se os desafios de gerir na complexidade, de administrar a cultura organizacional e a mudança, assim como de trabalhar adequadamente o processo de comunicação organizacional. Da mesma forma, as lideranças devem estar preparadas para lidar com a complexidade dos seres humanos, movidos por diferentes motivações e objetivos.

A maior parte dos pesquisadores, atualmente, chega à conclusão que não existe um estilo de liderança que seja o correto ou apropriado para toda e qualquer circunstância. Nesta linha de raciocínio surgem as teorias situacionais indicando que o estilo a ser usado depende de fatores como a situação em si, as pessoas, a tarefa, a organização em questão, dentre outras variáveis ambientais/contextuais.

A luz da teoria da Liderança Situacional desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986) onde o exercício da liderança envolve diversas variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo e tempo, dentre outras), com grande destaque para o comportamento do Líder em relação aos seus Liderados, passamos a analisar a experiência obtida com a dinâmica realizada em aula e a aplicabilidade da citada teoria frente aos papéis desenvolvidos pelo Líder e seus Liderados (o Conversador, o Crítico, o Desinteressado, o Preguiçoso, o Observador e o Responsável) em dada prática e seus níveis de maturidade.

Como podemos observar no gráfico abaixo, os autores da Liderança Situacional defendem que o desenvolvimento do Liderado ocorre segundo um ciclo que é representado pela curva no interior da figura. Começando com um nível de maturidade muito baixo para a tarefa e exigindo alto comportamento diretivo, o desenvolvimento vai progressivamente modificando a combinação entre Direção até Delegação conforme a necessidade e maturidade apresentados pelos Liderados

D1 – Pessoas de maturidade baixa. Não há capacidade técnica nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. Não possuem competência e não estão seguras de si. Precisam ser supervisionadas e orientadas em cada etapa da tarefa.

EXEMPLO DE LIDERADOS D1:

Preguiçoso

Papel: Não faz nada. O Preguiçoso, como era de se esperar, não colaborou muito com as demandas apresentadas pelo Líder, mesmo sabendo que o trabalho seria de grande impacto para organização. Este não atrapalhou o andamento do trabalho, entretanto, também não se sentiu motivado a contribuir com o projeto. O Líder se posicionou de forma a motivar a integração deste ao grupo, se propondo a explicar como a tarefa deveria ser feita e ajudando na confecção do seu primeiro brinde. Mesmo com o apoio do Líder o Preguiçoso não se motivou a terminar a tarefa e conseguiu fazer apenas metade de um brinde. Diante do prazo exíguo e da criticidade da entrega, o Líder passou a executar a tarefa do Liderado concluindo a elaboração do brinde para que a empresa não fosse prejudicada. Este comportamento da liderança é muito comum nas empresas. Neste caso o Líderes não se desvencilhou dos papéis operacionais e acabou realizando a tarefa dos seus Liderados para garantia da entrega no prazo estipulado.

O comportamento do Preguiçoso incomodou os outros poucos Liderados que estavam engajados no projeto pois estes acabaram ficando sobrecarregados para conseguirem atender à demanda do Lider. Estas situações acabam gerando problemas de relacionamento na equipe e consequentemente impactos negativos nos resultados esperados.

Conversador

Papel: Fica puxando conversas paralelas e atrapalhando os outros membros do grupo. O papel do Conversador teve início após o Líder do projeto passar todas as informações que considerava pertinentes ao projeto e solicitar que todos pensassem em algum produto para ser montado. De início começou conversas aleatórias com pessoas próximas ao mesmo. Percebendo que não estava conseguindo atrapalhar o andamento do projeto, pois estava próximo ao Preguiçoso (já não estava realizando as tarefas do projeto) e ao Responsável (focado em realizar as tarefas), procurou efetuar perguntas aleatórias aos Liderados que pareciam mais integradas ao projeto (o Líder, o Observador e o Responsável). Uma vez que os mesmos estavam altamente focados nos resultados, buscaram muito mais integrar o Conversador as tarefas do que prestar atenção em suas conversas.

Durante o andamento do projeto o Conversador ajudou na produção de algumas poucas unidades de zarabatana, motivado pelo Líder que solicitou auxílio para que a tarefa fosse cumprida à tempo.

E1 – Estilo adequado Direção (Determinar). Comportamento de tarefa alto e relacionamento baixo. Se o Liderado é um iniciante naquela tarefa, não podemos delegar a tarefa e deixar por conta dele. O Líder precisa adotar um Estilo Diretivo ou de Direção, ou seja, definir a tarefa e especificar o que, como, quando e onde o Liderado deve fazer. Este comportamento de Direção tende a oferecer maior segurança ao Liderado além de ir solidificando sua experiência nos padrões desejados para o trabalho da equipe. Normalmente este Estilo é utilizado com os novos colaboradores e com aqueles que estão mudando de função dentro da organização.

D2 – Pessoas de maturidade entre baixa e moderada. O Liderado necessita conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. Aprendiz decepcionado. Normalmente, após passar