A TESE DE APLICAÇÕES FINANCEIRAS RETRATIL

Segundo os gestores, existiam vários fatores até então impeditivos para que se implementasse uma filosofia baseada em uma cultura que contivesse a descentralização das decisões e o contínuo monitoramento das ações dos gestores. Entre estes: a inexistência de um sistema de informações ágil que permitisse o controle das operações; a desconexão operacional existente entre as áreas, especialmente entre a de vendas, produção e compras, e a cultura organizacional predominante entre os gestores, centrada no individualismo em detrimento do coletivismo e no poder informal. Estes fatores seriam as principais variáveis do ambiente interno da organização que requeriam reparos imediatos, necessidade esta constatada após sucessivos diagnósticos da situação das áreas e da empresa como um todo. Assim, sob uma nova orientação, a alta administração optou por iniciar as mudanças, reestruturando-se as áreas de controladoria, que deveriam monitorar o ambiente interno e alicerçar o processo decisório da empresa, e a de tecnologia da informação, a qual cuidaria do formato e da disponibilização da informação aos usuários – fator este considerado relevante para a nova gestão. Ao mesmo tempo que se introduziam instrumentos de gestão que facilitassem a administração, adicionalmente, implementou-se a área de desenvolvimento de pessoal, voltada para a seleção, treinamento e a correção de aspectos culturais relacionados aos hábitos adquiridos pelos funcionários antigos, e que eram considerados impróprios pela nova gestão da empresa, entre estes, o poder informal e a existência de feudos. Implantou-se na organização um processo que culminou na elaboração de um plano de curto, médio e longo prazos, no qual se detalharam os investimentos, o plano de marketing, de produção, de pesquisa e desenvolvimento, as receitas e as despesas por área de responsabilidade e, consequentemente, o resultado operacional e econômico esperado. O plano de negócios foi divulgado em detalhes aos gerentes, que passaram a implementá-lo sob a coordenação da gerência geral, conforme depoimentos dos gestores. Durante a sua execução, cada gestor recebeu treinamento específico sobre técnicas de simulação de resultados e de avaliação de negócios, bem como outros relacionados aos critérios para usos de ativos, para análise de custos, despesas e de resultados. A execução do primeiro plano foi inicialmente difícil. As principais dificuldades se associaram à falta de hábito dos gerentes em terem de seguir padrões previamente estabelecidos e verem suas ações monitoradas a partir destes. Isto gerou insegurança e receio de perda de poder por estes gestores. Tais problemas foram, com o tempo, minimizados, pois “as resistências iniciais foram substituídas pela motivação por parte da parcela dos integrantes do time gerencial que estava mais aliada com a nova filosofia de gestão, por perceber que tal monitoramento evidenciaria o valor que ela agregava ao resultado da empresa, o que possibilitaria por parte da alta administração o reconhecimento de sua capacidade de gestão, proporcionando-lhe, em decorrência disto, maiores chances de ascensão profissional, aspecto este enfatizado pela nova gestão em cada oportunidade surgida”, esclarece o executivo entrevistado. O plano estabelecido passou a ser controlado através da comparação dos resultados obtidos com aqueles esperados, e da investigação dos desvios detectados. Os gestores foram envolvidos em cada fase desse processo. Os resultados realizados por cada área passaram a ser discutidos com os responsáveis por sua geração e, como resultante, orientações eram dadas pelo gerente geral acerca das mudanças de rumos, ou de comportamento de gestores, quando aplicáveis, necessárias para se atingirem os objetivos estabelecidos. Cada vez em que isto acontecia, ressalta o gerente geral, “se via uma oportunidade de treinamento e de disseminação de uma cultura mais formalizada”. Assim, nos primeiros meses após a introdução desse procedimento pela nova gestão, nas palavras do gerente geral, “as discussões de resultados com os gerentes tinham duas finalidades: a primeira, a de acompanhamento efetivo das operações de cada área e, dessa forma, da empresa como um todo. A segunda tinha um intento pedagógico, isto é, sempre voltada à conscientização das equipes sobre as necessidades de continuidade da implementação das mudanças e de quebra de paradigmas materializados por hábitos adquiridos no passado, além de possibilitar um contínuo aperfeiçoamento profissional para os responsáveis pela geração de resultados na empresa”. A participação das áreas de controladoria e tecnologia da informação foi decisiva neste processo. A partir da atuação de ambas, as informações contábeis, inicialmente questionadas pelos gerentes, passaram a ter maior credibilidade. Assim, os fechamentos contábeis tiveram de ser agilizados, os critérios contábeis revistos, bem como analisada e readequada a postura dos profissionais da área de contabilidade, pois até então atuavam de forma desconectada dos demais áreas organizacionais. Durante os primeiros meses da nova gestão, as decisões eram centralizadas no gerente geral. Segundo ele, isso era necessário para que se conhecessem as habilidades gerenciais de cada gerente, a fim de avaliar a sua capacidade como gestor, e de se identificarem as mudanças inevitáveis de membros chave. Apesar de este procedimento contrariar a filosofia de poder decisório descentralizado que se pretendia adotar, a opção por fazê-lo de forma apenas gradual teve como propósito preservar o resultado da organização, pois ainda havia dúvidas sobre a capacidade que alguns dos gestores teriam de tomar decisões sistemicamente orientadas para os objetivos estabelecidos

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