A metodologia de mapeamento de competências

Metodologia

A metodologia de mapeamento de competências utilizada está sintetizada a seguir e ilustra como os trabalhos foram conduzidos de forma a chegar no modelo proposto:  Levantamento de documentos que suportam o contexto das políticas do Governo Realização de entrevistas com Dirigentes-chave do Governo do Estado e Secretarias envolvidas Elaboração de Relatório de Entendimento dos Direcionadores Estratégicos do Estado Aplicação de questionário de identificação de competências requeridas aos servidores de cada Secretaria envolvida Criação da 1ª versão das competências Realização de oficinas com os gestores das Secretarias 17  Realização de oficinas de consistência com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (equipe gestora do projeto e representantes das unidades de Recursos Humanos das Secretarias envolvidas) Ajustes da Equipe técnica – PricewaterhouseCoopersValidação junto à SEPLAG e Secretarias envolvidas Conclusão da versão final das Competências Cada um das 4 a 7 Competências Essenciais de cada Secretaria foi descrita tendo como base o modelo a seguir. São no mínimo 3 competências e aproximadamente 5 Contribuições Efetivas por Competência Essencial, contemplando comportamentos observáveis. O instrumento de avaliação de um servidor conta, portanto, com 12 a 35 itens/ critérios a serem avaliados – enquanto ainda não são mapeadas as Competências Técnicas. Além das Contribuições Efetivas, as Competências Essenciais são detalhadas em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que as sustentam.A prática de gestão do desempenho deve estar processualmente muito bem documentada e amparada em bases conceituais consistentes e precisa ser bem compreendida pelas unidades setoriais de recursos humanos e pelos seus aplicadores e (harmonização de conceitos e atitudes das chefias e entre os membros das comissões de avaliação). Os seus critérios de avaliação (indicadores de desempenho) precisam ser ajustados e refinados às especificidades das atividades de cada órgão e entidade, para que tenham sentido – por isso a escolha do modelo de gestão do desempenho por competências – de modo que a metodologia seja refinada para, sem menosprezar os meios e os aspectos potencializadores de resultados, ter foco nos resultados finalísticos. É mister que o processo de avaliação seja ajustado para atender, de forma balanceada, aos interesses de todas as partes envolvidas. Em resumo, os ganhos de um modelo de gestão do desempenho por competências listados acima dependerão deste tripé fundamental: da organização, por meio de processos e políticas formalizadas; dos gestores, que são fundamentalmente os atores que fazem a gestão de pessoas na “prática”; e dos próprios servidores que se engajam no processo de desenvolvimento contínuo.

O modelo de gestão do desempenho elaborado e adotado para as Secretarias inicialmente envolvidas nos trabalhos evidencia os esforços para dotá-lo de mecanismos que pudessem mensurar o desempenho e o desenvolvimento dos servidores por intermédio de critérios potencialmente capazes de medir atributos de conhecimento, habilidades e atitudes. A metodologia foi elaborada para acomodar um amplo universo de servidores, atividades, particularidades e formatos de órgãos do Poder Executivo do Estado, tendo que conciliar, a um só tempo, os diversos níveis de escolaridade, de experiência profissional e de áreas do conhecimento, tentando levar em conta as especificidades dos diversos órgãos e entidades do Estado. Entretanto, dada a própria natureza do modelo pretendido e por não se terem definido as competências técnicas de cada Secretaria (delimitação do escopo), não foi possível dar a devida ênfase às particularidades das carreiras, cargos e funções, assim como às diferentes formas de estruturação das unidades de recursos humanos dos órgãos e entidades. Dessa forma, algumas variáveis específicas de cada órgão não foram contempladas no modelo, tanto nos aspectos relativos ao atendimento às especificações do produto e interesses dos clientes/beneficiários, quanto na identificação dos verdadeiros interesses que impulsionam e motivam os servidores. Assim, importantes questões relativas ao desempenho que afetam diretamente a geração de resultados, não foram totalmente contemplados.

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