Azul Linhas aereas

A Azul A Azul é, de maneira geral, o espelho da JetBlue americana. De acordo com o histórico constante em seu site: “Em 27 de março de 2008, David Neeleman anunciou que o Brasil ganharia uma nova empresa aérea. Naquela ocasião, o empresário apresentou em São Paulo os planos para constituir não apenas uma empresa nova, como uma nova empresa.” A promessa era a implantação de uma nova maneira de encarar o transporte aéreo. Tanto na utilização de aeronaves mais confortáveis, avançadas, desenhadas e fabricadas no Brasil: os moderníssimos jatos de médio porte (E-Jets) da EMBRAER. E a novidade começou já no convite aos brasileiros para participar da escolha do nome da companhia. Em 28 de maio de 2008, já com nome Azul Linhas Aéreas Brasileiras definido, foi apresentada sua identidade corporativa com o mapa do Brasil, estampado na cauda das aeronaves. Em 17 de setembro de 2008, ocorreu o batismo da primeira aeronave da empresa - o Embraer 190, chamado "O Rio de Janeiro Continua Azul". A entrega da primeira aeronave nova de fábrica ocorreu em 11 de dezembro de 2008 e foi batizada “Tudo Azul“. No dia 15 de dezembro, dois voos inaugurais foram realizados. O primeiro decolou de Viracopos, Campinas, com destino a Salvador, Bahia. O segundo uniu Campinas a Porto Alegre. Nas semanas seguintes, o número de voos entre estas cidades foi gradativamente aumentado, devido à chegada de novas aeronaves. Hoje a companhia conta com quatorze aeronaves, sendo nove jatos modelo Embraer 190, com capacidade para cento e seis passageiros, e outros cinco modelos Embraer 195, com 167 167 capacidade para cento e dezoito passageiros e, ainda, com a entrada de mais sete jatos Embraer neste ano de 2010. O planejamento prevê a entrega de novas aeronaves ao longo de três anos, chegando a quarenta e dois no final de 2011 e setenta e oito ao final de 2013. Entrevista com o COO No sentido de examinar se as estratégias da Azul são compatíveis com as estratégias das empresas low cost/low fare americanas e identificar quais os riscos de demanda, competitivo e de competência foram avaliados e neutralizados, de acordo com as teorias apresentadas por Chatterjee, foi aplicado um questionário estruturado e uma entrevista por vídeo-conferência com o Comandante Miguel Dau, Chief Operating Officer – COO da Azul Linhas Aéreas Brasileiras. Objetivos amplos Segundo Dau, na sua visão, o mercado de aviação civil brasileiro apresenta concorrência limitada, preços elevados, ineficiências estruturais e baixa qualidade de produtos e serviços. A partir deste cenário a Azul optou por uma estratégia de segmentação semelhante à estratégia desenvolvida pelas empresas low cost/low fare estadunidenses. Os objetivos amplos da Azul são os mesmos das empresas low cost/low fare, para Dau. Diferente do modo que operam TAM e GOL, a Azul adotou a estratégia de promover voos ponto-a-ponto entre cidades desprovidas de voos diretos, atendendo assim uma oportunidade detectada de demanda reprimida entre estas cidades. A demanda identificada, segundo previsão da própria Azul, não é suficientemente grande para viabilização econômica destas linhas com aeronaves do porte de AIRBUS 319/320 e Boeings 737, cuja capacidade varia entre cento e trinta e cento e oitenta passageiros. As opções de aeronaves disponíveis de até cem lugares estavam nos jatos de médio porte, atualmente fabricados pela brasileira Embraer ou pela canadense Bombardier, sendo que a opção da Azul foi pelo primeiro fabricante citado. Essa estratégia resultou num aproveitamento de ocupação (load factor) da ordem de 85%. A Azul visa também estimular a demanda através de voos frequentes e diretos entre os principais centros metropolitanos do Brasil, além de oferecer produto superior, como maior espaçamento entre poltronas e a não existência do assento central, canais de televisão individuais, serviço de lanches diferenciados, sistema de fidelização com bônus em crédito/desconto para aquisição da próxima passagem e tarifas baixas através de uma forte segmentação das tarifas. Comprar com trinta dias de antecedência antes da chegada da Empresa não fazia muita diferença, o COO apresentou um exemplo gráfico do movimento de criação de demanda provocado pela Azul, conforme figura 2, na qual se pode confirmar que o valor da tarifa sofreu uma importante redução geral, tanto nas compras com antecedência quanto nas compras de véspera da partida. 168 168 Figura 2 - Gráfico de movimento antes e depois da Azul, a coluna vertical demonstra o valor médio das passagens, horizontalmente estão apresentados os prazos de antecipação de pagamento – AP. Em outra análise, Dau afirmou que o tráfego aéreo Campinas-Salvador antes da Azul tinha em média trinta e cinco passageiros por dia. Não havia voo direto, pois era exigida uma escala em Brasília ou no Rio de Janeiro. O tempo total da viagem, incluindo as escalas, era em média de quatro horas e trinta minutos. Após o início da operação da Azul, a rota Campinas-Salvador passou a contar com cinco voos diretos por dia criados pela Azul e um voo diário realizado pela TAM, sendo que o tempo total de viagem baixou para menos de duas horas. Hoje, voam diariamente mais de quinhentos passageiros entre as duas cidades. Questionado de como foi o processo de comunicação dos objetivos amplos à gerência intermediária, quais os meios utilizados e o responsável por esta comunicação, Dau esclareceu que reuniões específicas são realizadas sempre que julgado necessário, sendo o Diretor de Marketing responsável pela montagem da estratégia de divulgação às gerências intermediárias. Estudos para avaliação de riscos A Azul realizou um estudo para avaliar os riscos que a empresa eventualmente poderia encontrar no mercado nacional o qual identificou riscos ligados a economia do país e em relação à defasagem encontrada na Infraestrutura Aeronáutica para comportar um possível crescimento da demanda. Destacou que hoje isso é uma realidade e a nossa Infraestrutura está aquém do atual desafio. Que o início das operações em Campinas visava o enfrentamento destas dificuldades de uma forma menos arriscada e proporcionaria musculatura para futuras dificuldades bem mais expressivas. Questionado se a Empresa possui um setor responsável pelo acompanhamento dos riscos supracitados e mecanismos de controle dos mesmos, Miguel Dau informou que o Comitê Executivo da Azul acompanha os riscos mensalmente, utilizando ferramentas do tipo “Balance Score Card (BSC)”, o qual é o principal termômetro da atividade. Objetivos competitivos centrais Para Dau, os objetivos competitivos centrais da Azul são semelhantes aos das empresas low cost/low fare dos Estados Unidos. O COO da Azul afirmou que, desde o início Valor (R$) 169 169 das operações a Empresa é a mais pontual e regular do mercado doméstico brasileiro. Ainda, segundo Dau, o mês de outubro de 2010 a Azul apresentou seis pontos percentuais acima da empresa que se encontra na segunda colocação (95% contra 89% de pontualidade). Tudo indica que encerrará o ano de 2010 em primeiro lugar, com uma boa folga em relação às demais empresas. O COO destacou que o índice de regularidade também é elevado, estando em 99,8%, sendo isto devido, em grande parte, a uma estratégia de manter uma aeronave reserva permanentemente em Campinas. Sobre aos objetivos centrais da Azul para o mercado brasileiro, informou Dau, que a Azul visou, inicialmente: cidades não servidas por voos diretos, voos esses que eram obrigados a passar por escalas intermediárias dentro da filosofia “Hub and Spoke”; segmentação das tarifas; e, um serviço de atendimento de qualidade. A região escolhida para o início das operações da Empresa foi o entorno de Campinas. Os motivos desta decisão foram o fato do PIB desta área ser superior ao do Chile, e, o aeroporto encontrava-se ocioso, pois somente dezenove voos diários de passageiros existiam naquele aeroporto antes da chegada da Azul. Miguel Dau informou que, com relação aos meios de comunicação dos objetos competitivos centrais utilizados são reuniões periódicas com todos os funcionários, comunicados diretos através de e-mail “AlôAzul”, bem como, a edição mensal de jornal eletrônico “Conexão Azul” que resume os principais fatos e informações da Empresa. Todas as bases operadas pela empresa possuem um “padrinho”, todos os principais executivos são detentores de uma base, até o nível de Gerente Geral. A cada quatro meses ou quando julgado pertinente, os padrinhos promovem encontros com os seus afilhados. Isto é chamado de programa “Chega Mais”, o qual tem proporcionado uma elevada integração e troca de informações. Muitos ajustes têm ocorrido por conta deste trabalho e interação. Métricas O Comandante Dau informou, que a Azul faz uso de métricas e tem atingido marcas consideráveis, o que tem sido motivo de muito orgulho para a “família Azul”. Citou ainda, que os índices de controle incluem os eventos relacionados com bagagens dos clientes, tais como extravios, atrasos, perdas e danos. Afirma que a Empresa atingiu no Brasil índices melhores do que todas as empresas norte-americanas. Complementa Dau, ressaltando que se estivéssemos nos USA seria a melhor empresa aérea daquele mercado. Também destaca que opera os jatos da frota numa média superior a quatorze horas/dia, sendo que a média da frota mundial da EMBRAER está na faixa de nove horas/dia. O CCO - Centro de Controle Operacional - controla e analisa toda a estatística operacional e todos os principais índices são discutidos em reuniões semanais com os integrantes das diversas áreas operacionais (manutenção, escala de voo, operações de voo, catering, carga, aeroportos, etc.), e ele, como COO, conduz semanalmente estas reuniões. Alguns destes dados são transferidos para a área financeira para que venham a compor a apresentação mensal para o Comitê Executivo. Competências desenvolvidas para o atingimento dos objetivos competitivos centrais A Azul conseguiu formar uma equipe enxuta e muito experiente no transporte aéreo. Os recursos são bastante escassos, mas nem por isso deixa de aproveitá-los (pilotos, comissários de voo, espaços nos aeroportos, etc). “Uma visão bastante clara e objetiva proporcionou a escolha dos aeroportos para as nossas operações ao longo deste período, sendo que até o final de 2010 a Empresa alcançara vinte e oito bases operacionais”, afirmou Dau. 170 170 Enfatizou ainda, que desconhece outro projeto de transporte aéreo que tenha crescido nesta proporção e nesta velocidade. Que tudo isso foi possível por meio de muito planejamento, com uma execução primorosa. NOVO CENÁRIO E NOVOS DESAFIOS Com o mercado cada dia mais competitivo e disputado por novos entrantes, o Vicepresidente Operacional da Azul posiciona-se de maneira estratégica para enfrentar o novo cenário da aviação civil brasileira e conviver com fatos tais como: falta de infra-estrutura aeroportuária, escassez de mão-de-obra especializada e excesso de tráfego aéreo. Estes fatores certamente exigirão melhores serviços e agilidade nas operações. Miguel Dau enfatizou que a Azul terá até 2010 um total de vinte e seis aeronaves E-Jets em sua frota e irá operar nos seguintes aeroportos: 1 Campinas 15 Natal 2 Salvador 16 Florianópolis 3 Porto Alegre 17 Goiânia 4 Vitória 18 Porto Seguro 5 Curitiba 19 Congonhas 6 Recife 20 Cuiabá 7 Fortaleza 21 Brasília 8 Santos Dumont 22 Teresina 9 Navegantes 23 São Luis 10 Manaus 24 Aracajú 11 Campo Grande 25 São José dos Campos 12 Maceió 26 Belém 13 Maringá 27 Joinville 14 Confins 28 Ilhéus Quadro 1 – Aeroportos a serem operados pela Azul Dau salientou que os Valores da Azul são: SEGURANÇA: Antes de cada decisão ou ação, precisamos pensar: isso é seguro? CONSIDERAÇÃO: Tratemos as pessoas como elas gostariam de ser tratadas. INTEGRIDADE: Nada é mais valioso na vida que nossa palavra. PAIXÃO: Nós temos paixão pelas pessoas, para servi-las e pelo que fazemos. INOVAÇÃO: Inovamos ao descobrir um jeito melhor de fazer tudo o que já se fez. EXEMPLO: Nossas ações demonstram quem realmente somos. CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusão Tendo em vista o exposto, fica demonstrado que as empresas de baixo custo low cost/low fare têm um grande diferencial competitivo e isso foi demonstrado com o passar do tempo. No caso brasileiro, a Azul tem se destacado por oferecer serviços diferenciados e buscar um grande aumento de qualidade somada aos baixos preços, como é o exemplo das televisões individuais, lanches possíveis de serem transportados e espaçamento maior entre poltronas, além da não existência dos desconfortáveis assentos do meio. 171 171 Pelo fato de a empresa Azul ter como objetivos amplos a maximização de voos e voos lotados; como objetivos centrais seleção de rotas, curta estada em terra e ausência de atrasos na decolagem e no pouso; bem como investiu em tecnologia com a aquisição de aeronaves novas e padronizadas, conclui-se, que a Azul teve o mesmo posicionamento de mercado que as empresas low cost/low fare norte-americanas e que passou pelo enfrentamento do risco de demanda gerando aumento no número de passageiros não contumazes na aviação civil brasileira – um novo público que até então não se utilizava do transporte aéreo para se deslocar. Outra vertente da estratégia das empresas low cost/low fare, também desenvolvida pela Azul é manter o baixo custo da operação o que permitiu uma grande redução das tarifas no mercado nacional. A Azul também se utiliza da estratégia de diferenciação de serviços, oferecendo para seus usuários: televisão individual, maior espaçamento entre poltronas, ausência do assento central e sistema de fidelidade com disponibilização de créditos para descontos em próximas aquisições.

...