Estudo de Caso do Grupo Repopa

EAD Laurent

MBA em Marketing e Vendas

Estrutura e Gestão da Força de Vendas
Professor:  André Savoya

Estudo de caso:
Fusão das empresas Arosts e Aspty para o Grupo Rapopa Associação Anônima

Aluna: Helena Gonçalles
RA: 2020310966

Julho de 2020

A análise do estudo de caso a seguir é referente a um grupo multinacional de empresas que trabalham com o ramo papeleiro. Após a incorporação de suas duas empresas passou ser chamada Grupo Repopa Associação Anônima: a empresa Arots, como matriz (iniciou suas atividades na década de 70,  grupo latino, produz e comercializa três tipos diferente de produtos: papeis linha aglutinante, linha diversas [ papeis de aderência e embalagem] e pasta cimenteira, tendo sua média de produção de 156 mil toneladas por ano) e como filial a ficou a empresa Aspty (iniciou suas atividades na década 80, grupo brasileiro que produz e comercializa bobinas de papel laminado, três tipos diferentes de categorias: 25 gramas, 35 gramas e 82 gramas; tendo sua média de produção de 126 mil toneladas por ano).

Apesar das duas empresas venderem produtos do mesmo segmento papeleiro são distintos, e quando houve a fusão foi feito apenas uma restruturação da equipe, o que gerou perdas significativas de marketing share, abrindo espaço para concorrência e causando muitas reclamações com os seus atuais clientes; devido à má qualidade do atendimento , o atraso nas entregas e qualidade do produto que caiu, com isso causou uma confusão enorme diante do posicionamento do grupo perante ao mercado.

Nesta nova estrutura de força de vendas foi criado uma centralização da equipe de vendas comercial, para alavancar as vendas dos mercados já atendidos e a exploração de novos clientes. Durante esta fusão houve algumas demissões de ambas as empresas e mantiveram dois gerentes comerciais, um de cada empresa que continuavam basicamente a gerir suas antigas carteiras de clientes, sem uma análise mais funda do mercado e uma averiguação das novas barreiras entrantes e oportunidades competitivas. Além disso, continuaram duas analistas back office, que respondiam para os dois gerentes, gerando uma quantidade enorme de serviço sem conseguir responder os antigos clientes e muito menos investigar as novas oportunidades de mercado.

Fica claro, que não foi feito um planejamento de negócios estratégico para esta fusão.
Muito menos foi analisado ou gerido, é a partir desta gestão que conseguimos enxergar as vantagens competitivas do mercado e criar um roteiro do caminho que será percorrido, para que depois possamos realizarmos uma comparação do ideal X real. Afinal ter objetivos claros e um bom modelo de negócios é primordial para o conhecimento que se almeja alcançar no decorrer de um prazo.

Diante deste cenário, sugiro um novo plano de negócios com outro modelo de restruturação da equipe de vendas juntamente com a equipe de trade marketing, a fim de minimizar confusões futuras do mercado; sendo ele tanto interno quanto externo e o mais importante, clareza com os clientes.

Existem várias ferramentas de gestão estratégica administrativa que nos permite olhar de um modo integrado para toda a empresa, e assim poderemos identificar uma visão comum de pensamentos. Neste estudo de caso, usarei alguns modelos que exemplificam o que foi citado acima:

Nova Estrutura – Grupo Repopa:     
         
Produtos 

São fabricados produtos para o mercado B2B, do ramo papeleiro, que são representados pelas as duas empresas, que agora serão consideradas marcas guarda-chuvas:

1. Marca Arots:
   

1. Papeis linha aglutinante;
2. Papéis linha diversas: papeis de aderência e embalagem;
3. Pasta cimenteira.

1. Marca Aspty:
   

1. Bobinas de papel laminado de 25 gramas;
2. Bobinas de papel laminado de 35 gramas;
3. Bobinas de papel laminado de 82 gramas.

Estas informações serão o novo jeito de apresentação do grupo, apesar de serem produtos distintos, suas categorias de produtos e as marcas guarda-chuvas necessitam estar claro para o cliente.  O que gera uma oportunidade de preço e posicionamento, pois caso os clientes queiram migrar e conhecer estas novas linhas, condições especiais serão aplicadas para clientes antigos.

 Canais de distribuição/ Praça / Força de Vendas: 
[pic 1]

Anexo1: Organograma ilustrando a nova força de vendas.

Segundo o Princípio de Pareto, concluímos que aproximadamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas, ou seja, são estes 20% dos clientes chaves que irão manter os outros 80% de vendas.  Devido à escassez da equipe, acredito que esta gestão pode ser segmentada de duas maneiras diferentes:

• Produto por cliente - 20% da força de vendas🡪 Serão focadas nas contas chaves da empresa;
• Produto por território - 80% da força de vendas 🡪 Serão focadas nas contas de pequeno e médio porte, atendidas via distribuidores e parceiros. Cada vendedor da equipe de vendas de território ficará responsável pelo o seu distribuidor ou parceiro.

Os leads serão encaminhados via as analistas, que responderão apenas para o seu gerente correspondente. São elas que farão a distribuição das carteiras antigas de clientes, pesquisa de mercado, auxílio com prospecção e pós-venda.

Conhecer o ambiente interno e externo da empresa, é extremante importante. A equipe de vendas tem que estar capacitada e saber exatamente qual é caminho que se deve percorrer. Um roteiro de vendas será criado e deverá ser seguido, nele constará os principais tópicos da empresa e o speech de vendas. Deve-se levar em conta três itens: análise (propósito, um resumo do Plano de Negócios da empresa), projeção (previsão futura como o forecast, baseadas em uma análise vertical x horizontal do que já foi vivido pela a empresa) e síntese (KPI e as metas atingidas). Todas as regras do jogo precisam ser esclarecidas; junto com as bonificações, metas e campanhas de incentivo.