Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Por: Digital Games . • 27/6/2019 • Monografia • 2.690 Palavras (11 Páginas) • 110 Visualizações
Atividade individual
Matriz de análise | ||
Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos | Módulo: 06 | |
Aluno: Leandro Santos Mota | Turma: 03 | |
Tarefa: Atividade Individual da Disciplina | ||
Características do projeto | ||
A empresa CCC atua no mercado nacional na comercialização de roupas em atacado, fundada por uma família de italianos que migrou para o brasil tornando-se uma forte loja de roupas segmentadas e destruibuídas por todo país em grande expansão.
Objetivando a estratégia do marketing da empresa e obtenção do fortalecimento da marca para o atual cenário do mercado, a empresa CCC de forma estratégica criou um plano ação para criar parceiros e associados a eventos culturais almejando a exploração e divulgar a marca alcançando novos consumidores. Em visão de atingir um novo público em potencial a DT Produções/CCC integrou-se para a realização de um grande evento músical que acontecerá em Porte Alegre no centro de eventos da FIERGS, oferecendo uma infra-estrutura projetizada e moderna para entregar eventos com qualidade de ponta. Definições de Projeto: Projeto pode ser identificado por ser um processo único contendo um conjunto de atividades monitoradas e controladas com a missão de alcançar objetivos específicos, possuindo limitações de recursos, tempo e com data início e fim do projeto. (ABNT, 2000:2). Projetos são executados com intuito estratégico almejando alcançar e atingir um objetivo específico mensurado e controlado pelas entregas do mesmo. Projetos são conjuntos de esforços segmentados em atividades temporárias para inovação e criação de novos produtos, serviços trazendo valor e resultados únicos. (PMI, 2017). Principais características iniciais deste projeto:
Com intuito de alavancar os resultados e fortalecer o renome da marca, acontecerá esse evento visando o alcance dos objetivos estrategicamente estabelecidos previamente, cumprindo os prazos de início e fim do projeto.
Em parceria com a DT Produções, será promovido um show específico envolvendo fornecedores, parceiros, prestadores de serviços e públicos alvos designados de origem exclusiva. Este evento musical contará com bandas de rock da década de 80, ilustrando e revivendo uma cultura musical selecionada para um público clássico e seletivo. Dentro dos critérios de avaliação de projetos, podemos ter estas referências como características de um projeto único.
Dentro do planejamento das atividades que serão executadas durante o evento, cada uma delas possuem um encadeamento e um ciclo de acontecimento para promover o projeto realizado em etapas. Desta forma, as fases de contratação de [estabelecimento, fornecedores externos, rede de seguranças, bandas de rock, DJ’s, rede de fast food, sistemas de bilheteria...] todas fazem parte das atividades monitoradas e controladas que serão segmentadas e entregues gradativamente para cada particularidade setorial. Com isto, vejamos que este ciclo resumido de pré-requisitos e atividades do evento abrange o conceito de progressividade em projetos.
Características de projetos
Fonte: Autoria Própria, 2019 | ||
Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase | ||
As fases de projetos são atividades integradas em conjunto estruturadas de forma sinérgica propondo e galgando a conclusão de uma ou diversas entregas durante o ciclo de vida do projeto. Com a utilização e segregação de fases em projetos, infere-se uma melhor compreensão para gerenciamento, agregando poder de mensurar o desempenho do projeto e ajustar as atividades distribuídas em fases sequentes e subsequentes. (PMI, 2017: p.20) Segundo MEREDITH e MANTEL (2012), projetos acontecem de forma estagiada desde a sua origem até a finalização de cada fase. De forma simples, estes particionamentos em estágios de projetos são representados de forma cronológica implicada em todo ciclo de vida do projeto que pode variar de acordo com a proporção e a complexidade do mesmo. O ciclo de vida em gestão de projetos são conjunto de atividades controladas e geridas durante todo projeto. Estas tarefas fazem parte dos processos de gerenciamento de projetos representadas por entradas e saídas podendo ser uma entrega ou resultados. Como visão macro, pode-se entender que resultados são produtos finais de um determinado processo. (PMI, 2017: p.22) Os grupos de processos durante o ciclo de vida em projetos combina um conjunto de processos estruturados e interligados com objetivo de alcançar metas específicas de um determinado projeto. Estes processos são representados pelos cinco principais processos em gerenciamento de Projetos. (PMI, 2017: p.23) Processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Autoria Própria, 2019 Segundo o (Guia PMBOK6®) descreve 47 processos de gerenciamento de projetos, que são agrupados em 5 grupos processos citados e utilizados durante as fases de projetos:
A área de conhecimento em projetos é abordada por requisitos que estão contidos em grupos de conhecimento descrito em estruturas processuais que se interligam de forma integrada sendo inter-relacionados em dez áreas de conhecimentos. (PMI, 2017: p.23) Áreas de conhecimento de Projetos
Fonte: Autoria Própria, 2019 As áreas de conhecimentos de projetos seguem uma sequência interdependente com uma ligação direta e ao mesmo tempo, torna-se áreas definidas separadamente no mindset sobre gerenciamento de projetos. Por fim, são áreas que oferecem técnicas e práticas utilizadas como mecanismos na maioria dos projetos. (PMI, 2017: p.23)
🡪 Gerenciamento da Integração: Esta fase unificou todos envolvidos e atividades do projeto abordando os cinco processos do gerenciamento do projeto. 🡪 Gerenciamento de Aqusições: Relatar a compra e orçamento de produtos e serviços com fornecedores externos relacionados a equipe do projeto. 🡪 Gerenciamento de Stakeholders: Identificar as pessoas, fornecedores e envolvidos durante o evento que puderam ser impactados pelo projeto. 🡪 Gerenciamento da Comunicação: Analisar e identificar as falhas na comunicação entre os recursos do projeto e os forneceores do evento, assegurando que todas informações sejam gerenciadas e distribuídas para o sucesso do projeto. 🡪 Gerenciamento de Recursos Humanos: Nesta fase foi executado a mobilização da equipe do projeto, estimar o resumo das atividades e realização do plano dos recursos para conclusão com êxito do projeto. 🡪 Gerenciamento dos Riscos: Esta etapa foi avaliada e mensura cautelosamente identificando os riscos e os impedimentos para o sucesso do projeto. Durante a fase de planejamento, foi elaborado o plano de ação para os possíveis riscos previsíveis que pudessem impactar e adiar o evento programado. 🡪 Gerenciamento do Escopo: Durante a criação do escopo na fase de planejamento, foi feito um check-list com todos requisitos funcionais do projeto, restrições, requerimentos e necessidades do projeto. A base do escopo também foi projetada na criação da EAP, iniciada no planejamento e finalizada no encerramento do projeto. 🡪 Gerenciamento do Tempo: Para o gerenciamento de tempo, foi elaborado um plano de ação estimando as atividades necessárias para a realização do evento, sequenciamento de cada uma delas. Por fim, foi planejado e desenvolvido o cronograma do projeto com as durações de cada atividade e os respectivos encadeamentos de cada. 🡪 Gerenciamento do Custo: Durante a fase de planejamento e monitoramento e controle foi estabelecido a proposta inicial orçamentária dos custos que estariam envolvidos durante o projeto, cotabilizado por todos recursos e envolvidos da fase de inicialização até a entrega do projeto. Também foi analisada a análise da tripla restrição envolvendo escopo, tempo e por fim o custo do projeto. 🡪 Gerenciamento da Qualidade: Com base na tripla restrição, com base estratégica foi criado um relatório comparativo com as exigências do escopo, o tempo do projeto e o custo do projeto. Com este material capacitou o gestor do projeto mensurar e planejar a qualidade da fase de planejamento até o monitoramento e controle. | ||
Estrutura das empresas CCC e DT Produções | ||
De acordo com o tema de estruturas organizacionais, fazem parte da alta gestão objetivando o alcance de metas estabelecidas estratégicamente conforme segmento de negócios e a concepção cultural das empresas. O Guia PMBOK® relata três estruturas organizacionais tipicamente conhecidas dentro das organizações.
‘Estrutura mais conhecida tradicionalmente por ter um alinhamento verticalizado segregados por áreas e departamentos especializados. Geralmente este tipo de estrutura não existe uma cultura adepta a gestão de projetos. As estruturas funcionais são controladas e coordenadas normalmente pelos gestores funcionais de cada unidade.
Seguindo um modelo atípico à estrutura funcional, matricial utiliza recursos de toda organização e setores, não apenas de uma unidade organizacional. No modelo que é adotado à estrutura matricial os projetos são viabilizados e gerenciados utilizando os recursos que possam contribuir e dar suporte para o andamento do projeto. Neste cenário, vejamos que também existe uma flexbilidade para mobilização de recursos. Á medida que os projetos são entregues, os recursos vão sendo mobilizados e liberados para ocupação em outros projetos. 🡪 Estrutura Matricial Fraca: Nesta estrutura a gestão de projetos não possui poder e autonomia para delegar e conduzir os projetos, sendo geralmente coordenadas pelos gerentes funcionais de cada unidade. 🡪 Estrutura Matricial Equilibrada: Diferente da matricial fraca, na estrutura balanceada temos autoridade e privilégios equiparados tanto para os gestores de projetos e gestores funcionais. 🡪 Estrutura Matricial Forte: Em análise das estruturas anteriores, podemos refletir que na matricial forte existe uma cultura de gestão de projetos predominante no qual podemos também afirmar uma possível implementação do escritório de projetos nesta matriz. Com ela, a cultura e as boas práticas de gestão de projetos são auditadas contribuindo diretamente para a autonomia dos gerentes de projetos a alcançar êxito e sucessos nas entregas dos projetos
Esta estrutura é totalmente orientada e desenvolvida por projetos, no qual a a atividade principal desta estrutura é a condução e entrega de altas demandas criadas por projetos. Em análises das estruturas organizacionais é possível identificar as chances e tendências das empreas na utilização do modelo funcional devido a sua centralização por departamento e funções sem grandes alterações nas árvores genealócias, criando novas células apenas para integração dos departamentos durante os projetos coordenados pelos gerentes funcionais. Visto portfólio e origem da empresa CCC, infere-se diretamente uma estrutura funcional. Em análise, identifica-se a necessidade de contratação de uma empresa que tivesse culturua e experisse na realização e entrega de projetos denominados por produções de eventos. Esta característica reforça a visão de uma esturutra funcional da empresa CCC. Como estrutura projetizada, identificamos a solides nas entregas de projetos promovidos por eventos da empresa DT Produções. Vejamos também o portfólio dessa empresa também como uma organização que provê serviços/eventos. Com isto, podemos claramente definir que cada evento torna-se, único, temporário e progressivo, cujo cada um deles são projetos distintos entregues para empresas solicitantes. Considerações Finais Como base das estruturas empresariais podemos definir que: cultura, políticas internas, valores e estratégias organizacionais, cada uma possui sua individualidade em projetos que são controlados com objetivos específicos sob à alta gestão. Com isto, podemos notar os vantagens e desvantagens de cada estrutura abordada durante este projeto.
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Referências bibliográficas | ||
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 10.006: Gestão da qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI Jr., Roque. Fundamentos de Gestão de Projetos. 5. ed. São Paulo. Editora Atlas, 2018. MEREDITH, J. R.; MANTEL, Samuel J. Project Management: a Managerial Approach. 8. ed. Nova York: John Wiley & Sons, 2012. MIRANDA, Anna. Gestão de Eventos – Anna Miranda - Conversando Sobre Gestão. Disponível em: Acesso em 10 maio. 2019. MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São Paulo, 2017. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK ®). 6. Ed. Newtown Square, PA: PMI, 2017. VALLE, André. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro, 2014. |
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