Gestão contemporanea

RESENHA DO CAPITULO PRIMEIRO AO QUARTO

Livro: Administração na era das grandes transformações 

Autor: Peter Ferdinand Drucker

No primeiro capitulo – A teoria do negócio - Diz-nos a respeito das novas técnicas de administração que tem sido de extrema importância para as organizações, como por exemplo, o downsizing, a terceirização, administração da qualidade total, análise de valor econômico, o benchmarking e a reengenharia. O texto nos fala que tem sido um grande desafio enfrentado pelas administrações é saber o que fazer, pois vemos exemplos de grandes empresas que até ontem eram superstar, e hoje se encontram estagnadas, frustradas, com problemas até muitas vezes aparentemente incontroláveis. O que se pode perceber é que a causa de quase todas essas crises não é que as coisas estão sendo malfeitas, ou coisas erradas estão sendo feitas, mas na verdade na maioria das vezes as coisas certas estão sendo feitas sem o sucesso que se espera. É chamado de teoria de negócio de uma empresa, os pressupostos que modelam o comportamento, que determina suas decisões sobre o que fazer e o que não se fazer, e define o que a organização considera que sejam resultados significativos. Toda organização, seja uma empresa ou não tem uma teoria de negócio.  

O texto ainda nos conta sobre o caso das empresas IBM e General Motors, que dominaram a economia dos Estados Unidos desde a segunda metade do século XX, e os desafios que foram enfrentados, pois sempre que uma grande organização enfrenta problemas, especialmente se ela tiver sido bem sucedida por muitos anos, sua teoria de negócio não funciona mais e ficam estagnadas. No caso da IBM, viu-se em dificuldades no negócio de mainframes e PCs, e se viu incapaz de mover-se e tomar uma ação decisiva de mudança na sua teoria de negócio, em outras palavras a realidade mudou, porém a teoria do negócio dessa empresa não acompanhou essa mudança.

No caso da GM, deu lucro todos os anos, e conquistou participações de mercado com constância, mas na década de 1970, seus pressupostos sobre o mercado e sobre produção não eram mais válidos, visto que o mercado estava se fragmentando em segmentos altamente voláteis de estilos de vida, a renda se tornou apenas um fator entre muitos na decisão de compra, e ao mesmo tempo a manufatura enxuta criou uma economia de pequena escala, tornou a fabricação de séries pequenas e variações nos modelos menos oneroso e mais rentável do que grandes quantidades de produtor uniformes.

A GM tentou consertar as coisas, manteve as divisões de automóveis para cada tipo de renda, e, além disso, tentou competir com os econômicos da manufatura, através da sua automatização de grande escala, produção em massa de longo prazo, o que a fez perder cerca de US$ 30 bilhões nesse processo. Nesse momento a GM negligenciou seu mercado de crescimento real onde já tinha liderança e teria sido quase imbatível.

É mostrado no texto que na teoria de negócio existem três partes: Os pressupostos sobre o ambiente da organização (a sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia); O pressuposto sobre a missão da organização; E o pressuposto sobre as competências essenciais necessárias para cumprir a missão da organização. O primeiro pressuposto sobre o ambiente define por que uma organização é remunerada, sobre a missão define o que uma organização considera resultados significativos; e os pressupostos sobre as competências essenciais definem onde uma organização precisa se superar para manter a liderança.

No entanto para se ter sucesso toda organização deve formular tal teoria de negócio. Os pressupostos sobre ambiente, missão e competências essenciais devem condizer com a realidade, todas as três áreas precisam encaixar-se uma na outra, a teoria do negocio deve ser conhecida por toda a organização, e tem de ser constantemente testadas.

A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é quase sempre defensiva. Em vez disso, quando uma teoria mostra os primeiros sinais de obsolescência, é hora de começar a pensar de novo, de perguntar de novo quais pressupostos sobre o meio ambiente, missão e competências essenciais refletem melhor a realidade. Há a necessidade de cuidados preventivos, para a construção de monitoramento e testes sistemáticos da teoria do negocio na organização e uma necessidade de diagnóstico precoce.

Por fim, existem apenas duas medidas preventivas, a primeira medida é o que chamamos de abandono, a cada três anos uma organização deve questionar cada produto, cada serviço, cada política e cada canal de distribuição, e ao questionar políticas e rotinas aceitas, a organização se força a pensar sobre sua teoria. E a segunda medida preventiva é estudar o que se passa fora do negocio e principalmente estudar os não clientes.

No segundo capitulo – Planejamento para a incerteza - De acordo com o texto, a incerteza na economia, sociedade e na política, tornou-se tão predominante a ponto de tornar inútil, quando não contraproducente, o tipo de planejamento feito pela maioria das empresas: a previsão baseada em probabilidades. Contudo, os executivos precisam tomar decisões que comprometem o futuro dos recursos presentes de tempo e dinheiro. Pior, eles têm de tomar decisões para não comprometer os recursos renunciado ao futuro.

        Todos os compromissos são baseados em pressupostos sobre o futuro. Para chegar a eles, o planejamento tradicional pergunta: “O que provavelmente vai acontecer?” O planejamento para a incerteza pergunta, em vez disso: “O que já aconteceu que vai criar o futuro?”. Deve-se verificar o primeiro ponto a ser considerado que é a demografia.

        Costuma-se acreditar que as inovações criam mudanças, mas muito poucas o fazem. As inovações de sucesso exploram as mudanças que já aconteceram. Como por exemplo, elas exploram o lapso de tempo transcorrido, nas ciências muitas vezes 25 ou 30 anos são necessários entre a mudança em si e a sua percepção até a aceitação. Durante esse tempo, o explorador da mudança raramente enfrenta muita concorrência, se é que isso chega a acontecer.

        Tendências estruturais semelhantes podem ser encontradas na maioria dos segmentos e mercados. Elas não determinam o “tempo” para um segmento ou uma empresa, mas criam o “clima”. No curto prazo, seus efeitos são suaves. Mas em um prazo não tão longo, essas tendências estruturais são de importância muito maior do que as flutuações de curto prazo para as quais os economistas, políticos e executivos dedicam toda a sua atenção.

        As respostas à pergunta “O que já aconteceu que vai determinar o futuro?” definem o potencial de oportunidades para determinada empresa ou indústria. Converter esse potencial em realidade exige a adequação das oportunidades com os pontos fortes e a competência da empresa. Por fim, a análise de forças também mostra onde há necessidade de melhorar ou atualizar forças existentes e onde novas forças precisam ser adquiridas. Ela mostra tanto o que a empresa pode fazer e o que deve fazer. A correspondência gera, na realidade, um plano de ação. Ele permite a uma empresa transformar o inesperado em vantagem. A incerteza deixa de ser uma ameaça e se torna uma oportunidade.  Permitindo que um negócio crie o seu futuro e isso, em última análise, é o que significa o planejamento para a incerteza.