Motorola: Institucionalização de Iniciativa s Empresariais

Harvard Business School

Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais

Referência: GOGAN,  J. L. ET  AL. Motorola: Institucionalização de Iniciativa s Empresariais.  Harvard Business School, out. 1994

Em Chicago, no ano de 1994, durante o intervalo da competição de TCS (Satisfação Total do Cliente), uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolvimento de seus funcionários em iniciativas continuas de melhorias. O Presidente da Motorola University (UM), Bill Winggenhorn, conversava com Gary Tooker (Presidente da Motorola) sobre assuntos que mostravam resultados positivos a partir da TCS, mas que ainda havia muito a ser feito para capacitar os novos funcionários que entrarão para empresa, para que a mão de obra seja praticamente sem defeitos, possuindo um pensamento “fora da caixa” conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições de mudança.

Moderadamente, deixava claro que “Fazer crescer a empresa em crescimento” era o lema dos anos seguintes, já que os gestores procuraram preservar uma cultura forte da Motorola e uma “linguagem comum de conceitos e processos, apesar das diferenças jurídicas e culturais entre seus 120.000 funcionários.

Verazmente, houve uma necessidade de mudança da década de 1970, onde a Motorola passou por uma competição intensa, principalmente com competidores japoneses. Um gestor sênior lembrou-se de uma reunião de executivos em 1979 como um momento fundamental na história da Motorola: O gerente de vendas da nossa linha de produtos de maior crescimento e mais lucrativa (transceptores de rádio de dois pontos) se levantou e disse “não estamos falando sobre assuntos mais importantes aqui. Nossa qualidade é uma droga! Esse é o nosso problema, e se não fizermos algo sobre o assunto os japoneses tomarão nossa participação no mercado.” Aquele foi o sinal de alerta.

O Presidente Bob Galvin solicitou uma melhoria de dez vezes na qualidade do produto. Para atingir a meta de qualidade, os gestores decidiram desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias, utilizadas por uma mão de obra treinada. Porém os novos planos precisam de mudanças estratégicas para que os objetivos sejam alcançados com sucesso.

O Programa de gestão participativa (PMP), iniciada nos anos setenta, seu objetivo era aumentar o compromisso do cliente com a empresa, a melhoria da qualidade de vida no trabalho e encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria de eficiência organizacional. Os “círculos de qualidade” de até 50 pessoas se reuniam semanalmente para revisar o desempenho e propor novos meios de melhora-lo. Porém, alguns gestores reclamavam da mecanização e que consumia muito tempo, além do desfavorecimento àqueles que não possuíam muito controle sobre as atividades relacionadas a PMP.

Bob Galvin, em 1980, defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução. Decidiu investir $35 milhões para a criação da Motorola Training na Education Center (MTCE) com o objetivo de fortalecer a PMP e auxiliar iniciativas de qualidade diante do cenário da época. Para Galvin, novas tecnologias era a porta de crescimento urgente para a competência de seus funcionários. Dessa forma, no início de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamento, incluindo cursos técnicos e gerenciais.

Devido a criação do Instituto de Gestão de Produção de duas semanas em 1985 para gestores de usinas, juntamente com outros mecanismos. O MTCE começou a ter uma perspectiva positiva dos mesmos, gerando gastos de treinamento naquele ano de aproximadamente 2,2% da folha de pagamento.

O Galvin Center for Training and Education foi criado em 1986, em 1987 a MTCE, passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores, com o objetivo de melhorar a qualidade dos componentes comprados. Porém conforme os gestores mandavam mais funcionários para os cursos MTEC, o problema era que muitos funcionários não possuíam os requisitos de competência de leitura ou aritmética para participar dos cursos de qualidade como controle de processo estatístico. Alguns não eram fluentes em inglês ou alfabetizados em seu idioma natal.