O Sistema Lean na Wipro Technologies

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROCESSOS

Resenha Crítica de Caso

        

    Trabalho da disciplina Ferramentas da Qualidade e Gestão por Processos

Tutor: Prof. Janaina de Carvalho Aguia

Rio de Janeiro

2020

O SISTEMA LEAN NA WIPRO TECHNOLOGIES

UPTON, D. M. & STAATS, B. R. O Sistema Lean na Wipro Technologies. Harvard Business Review, outubro de 2009. Disponível em: https://hbsp.harvard.edu/product/607032-PDF-ENG?Nxtt=&itemFindingMethod=Recommendation&recommendedBy=610032-PDF-ENG. Acesso em: 25 de agosto de 2020.

Introdução

         Realizar a gestão de uma grande empresa, enfrentando as mudanças que são necessárias à um bom funcionamento do sistema, é sempre uma difícil tarefa. Geri-la e perceber que essas transformações devem acontecer e, além de tudo, implantá-las, é ainda mais difícil.

        Sambuddah Deb, diretor de qualidade e chefe de excelência operacional e, Alexis Samuel, gerente geral de processos, vivem um pouco dessa realidade de transformação na Wipro Technologies. Subsidiária da Wipro Ltda., atua no ramo de serviços de software e suas atividades principais estão relacionadas com serviços de integração, desenvolvimento e manutenção de aplicativos, além de outras atividades na área de TI. Operando em múltiplos setores e com escritórios em mais de 30 países, era sediada na Índia, e no fim de 2005, já contava com mais de 35 mil funcionários e com uma receita de US$ 1,2 bilhão.

        Estar nesse elevado patamar era uma consequência do que a empresa prezava e tinha como seu diferencial, a qualidade. Anurag Behar, na Wipro desde 2002 descreveu o foco em qualidade da empresa da seguinte forma: “Antes de chegar na Wipro, minha impressão era de que se tratava de uma organização focada na qualidade no sentido geral... Tipicamente, as pessoas que odeiam seu nível de qualidade são as equipes de vendas, porque eles são aqueles que estão em contato com o cliente. Mas isso não acontece aqui”.

        O foco em qualidade na Wipro é, na verdade, uma consequência de uma descrença inicial que a empresa sofreu diante o mercado. Ao longo de sua jornada a empresa se organizou para obter a confiança de seus clientes e do mercado. Em 1995 ela foi uma das primeiras empresas de software a receber certificação ISO 9000, a mais importante e reconhecida certificação de qualidade.

        Em 1997 a empresa foi a primeira a introduzir o sistema Six Sigma, que unia técnicas estatísticas e metodologias de gestão como o DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar [improve] e controlar). Após esse processo a empresa continuou se empenhando para desenvolver cada vez mais sua qualidade e diferenciar-se, conquistando outras qualificações ao longo dos anos. Em 2004, entretanto, a Wipro percebeu que a melhoria de seus processos estava empacando, e que estava no momento de desenvolver algo novo.

        A fim de explicar a sistemática de implementação desse processo iniciado pela Wipro, bem como de fazer entender o que levou a empresa a ter as percepções e motivações para esta mudança, David M. Upton e Bradley R. Staats desenvolveram este artigo.  Nele, os autores demonstram os desafios da inserção do conceito Lean na Wipro, uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota. Ao ler “O Sistema Lean na Wipro Technologies”, o leitor poderá observar e “vivenciar” o percurso de assimilação, planejamento, aplicação e acompanhamento dos resultados de uma ferramenta de gestão de processos, e como elas podem ser úteis para manutenção da qualidade de uma organização.

Desenvolvimento

        A busca por melhoria contínua e desenvolvimento amplo da qualidade em uma organização é uma determinante essencial para o sucesso. É através da presença ou ausência dessas práticas que uma empresa pode ter sucesso ou insucesso; prosperar por anos, ou durar poucos meses. É papel do gestor observar as necessidades de sua organização e aplicar os melhores métodos para que as necessidades sejam supridas.

        Como mencionado por um líder sênior de qualidade da Wipro Techologies, “Iniciativas de qualidade duram de 18 a 24 meses, talvez 36 meses se você tem sorte”. Esta sentença é de fato bastante determinante e era, naquela ocasião, a realidade da Wipro, que havia atualizado seu mais recente modelo de qualidade em 2002, o CMMI (Modelo Integrado de Amadurecimento de Capacidade).

        Este não era o único desafio enfrentado pela empresa no ano de 2004. Segundo os autores, ela passava por desafios estáticos e dinâmicos. Os constantes (ou estáticos) eram: a “dependência” de engenheiros de software talentosos que, generalizando, gostavam de fazer as coisas à sua própria maneira; e o outro desafio era que os serviços de softwares eram inerentemente variáveis, sendo muito específicos. Além dessas questões, haviam mudanças dinâmicas ocorrendo no mercado.

        Além da estagnação do Six Sigma, que era percebida pelos gestores, a empresa enfrentava uma mudança em seu grupo de funcionários, que crescera 40% de 2002 para 2003 e tinha uma saída entre 10% e 20% ao ano. Além disso, os projetos eram todos desenvolvidos de cima para baixo, deixando de aproveitar a capacidade total dos engenheiros, pois todos os detalhamentos eram anteriormente pensados e impostos. Por fim, a Wipro vivenciava variações em performance por conta das diferentes unidades de negócio.

        Outra questão importante neste momento foi a competitividade que se acentuou ao longo dos anos. A Wipro caracterizava-se por ter um serviço de baixo culto e alta qualidade, entretanto, a diferença estava diminuindo. Essa diminuição se deu em especial por conta da alta nos contratos dos engenheiros, que crescia em média 12% ao ano, além da presença de novas empresas indianas no segmento.

        Mudanças também foram percebidas em relação aos seus clientes. O chefe de qualidade da Wipro, S. M. Bala descreveu a situação da seguinte forma: “Clientes estão começando a ver qualidade como algo natural ao invés de usar a qualidade como forma de medir performance”, e mais “Agora, clientes esperam reduções de custos regulares com melhoria de qualidade”. Tudo isso fez com que os gestores da Wipro percebessem que uma mudança deveria ser feita, unindo o foco em processos e em negócios, melhorando o gerenciamento de pessoas e trazendo inovação à sua produção.