Os 5 motivos para investir

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       Trabalho de Gestão da Produção

                                                                Nucor

Curso: Administração

Acadêmica: Otávio Elmo Besen, Maria Paula Fernandes, Bianca Mendes, Leonardo Joaquim, Lucas Parma, Amanda Schueng e Jeveerson Gigoletto.

5 motivos para investir

1- Inovação: Caso investisse a Nucor seria pioneira no processo CSP na época.

2- De acordo com a SMS o processo CSP levariam a uma redução no custo operacional, já que iria reduzir as unidades de laminação (Transformar placas finas em chapas planas), e iria reduzir gastos na mão de obra e energia.

3- Diminuição no custo de transporte e armazenamento.

4- Teria uma maior produção e eficiência no processo.

5- Aumento da competitividade com as demais siderúrgicas existentes no mercado devido ao aumento da sua produção e redução no custo operacional.

NUCOR CORPORATION

Hoje a Nucor Corporation é a segunda maior fabricante de aço nos Estados Unidos. A sua abordagem à produção de aço baseia-se drasticamente na competição interna e externa, uma façanha que tem realizado através de uma pequena quantidade de trabalho duro, tomada de risco e pensamento visionário. Para todos os efeitos práticos, a Nucor lançou a indústria de minério de aço no final dos anos 60, no entanto, o aumento da concorrência nas áreas em que a Nucor foi pioneira apresentou desafios significativos à empresa.

A Nucor tem suas origens na virada do século XX, quando o inventor de automóveis Ransom Eli Olds fundou a Olds Motor Works. De 1904 até 1924, Olds serviu como presidente da empresa, antes de se voltar para a especulação imobiliária, um infeliz movimento de negócios que o levou a vender a maior parte de suas ações da empresa. Olds morreu em 1950, e sua empresa homônima, que sobrevivera a uma falência, agora estava indo em direção a outra. Em dezembro de 1954, a empresa estava praticamente morta; No entanto, quando os acionistas foram informados dos planos de liquidação em 1955, um pequeno grupo contencioso encontrou um vislumbre de esperança em uma pequena propriedade comercial da Reo, a Nuclear Consultants, Inc. Várias proezas publicitárias e o poder da palavra "nuclear" impulsionaram a empresa e suas ações em direção ao céu. No entanto, seus empreendimentos comerciais em instrumentação nuclear, energia nuclear, produtos químicos e eletrônicos limitavam-se ao ilusório. Uma série de aquisições em grande parte não relacionadas, financiadas por meio de ofertas de ações, sustentou a empresa. Uma dessas subsidiárias, a Vulcraft, levou ao estabelecimento da Nucor.

Em 1962, F. Kenneth Iverson, na época um jovem engenheiro mecânico, tornou-se gerente geral da divisão Vulcraft da Nuclear em Florence, Carolina do Sul. Logo ficou claro que a Vulcraft, uma empresa de fabricação de metal especializada em vigas e vigas de aço, era praticamente a única divisão saudável do conglomerado. Uma série de anos perdedores de dinheiro levou a Corporação Nuclear à beira da falência em 1965. Nessa época, Iverson havia sido promovido a vice-presidente de grupo e transferido para a sede da matriz em Phoenix. Duas grandes inadimplências no ano fizeram com que o presidente renunciasse e o conselho nomeou Iverson como o novo presidente e CEO; a lógica que governava a decisão era que Iverson estava encarregado das únicas divisões dentro da empresa que eram lucrativas.

Reestruturação nos anos 60

Assumindo na metade do ano, Iverson desativou metade das divisões, reduziu as posições de gerência de 12 para duas e registrou a última perda para a companhia, cerca de US $ 2,2 milhões. Agora vieram as decisões sobre as futuras operações da Nuclear. Nesse ponto, a Vulcraft, com sua fábrica na Carolina do Sul e outra em Norfolk, Nebraska, detinha a maior promessa de crescimento. Em 1966, Iverson comprometeu-se com a indústria de vigas de aço da Vulcraft, mudando-se para Charlotte e estabelecendo a sede corporativa em um modesto escritório. Durante os primeiros três anos sob sua administração, as vendas líquidas da Nuclear aumentaram de US $ 21 milhões para US $ 35 milhões, em grande parte pela virtude da participação dominante de 20% da Vulcraft no mercado de joelheiras. Embora os lucros acompanhassem esse crescimento, Iverson estava preocupado com a dependência da Vulcraft em relação a outros por seu aço. Até a Vulcraft se graduar de fabricante de aço para produtor de aço, seus ganhos dependiam inteiramente dos preços do aço fora de seu controle.

Em 1968, Iverson, na primeira de várias decisões importantes para a empresa, preparou a Nuclear para se tornar uma produtora de minério de aço. Seu objetivo inicial era fabricar aços em barra a um preço competitivo com os produtores estrangeiros, que forneciam até 80% da matéria-prima da empresa. O objetivo talvez fosse irreal, pois o custo de construção de uma usina siderúrgica tradicional de coque e ferro era proibitivo. No entanto, o aço poderia ser criado de outra forma: fundindo sucata de aço em fornos elétricos a arco. Iverson aceitou a aposta hipotecando efetivamente a empresa para um empréstimo de US $ 6 milhões. O dinheiro foi usado para erguer uma fábrica na zona rural de Darlington, na Carolina do Sul, e comprar o equipamento necessário, um forno, uma máquina de lingotamento contínuo e um laminador.

Os atrasos e as catástrofes giraram em torno da máquina de fundição da fábrica, que experimentou fugas regulares de aço quente desde o início da produção, em junho de 1969 até o final de 1970, e a novidade do empreendimento em geral. Os lucros deprimidos finalmente se recuperaram espetacularmente em 1971, saltando 140%. Em 1972, eles saltaram outros 70%. No mesmo ano, Iverson abandonou o título obsoleto da empresa e renomeou o negócio Nucor Corporation. Ela teve duas operações bem-sucedidas: a Vulcraft, que forneceu vigas para a indústria da construção, e a Nucor Steel, que produzia aços para barras de baixo custo, em grande parte para a Vulcraft.

Mais tarde, a empresa enfrentaria críticas de seus concorrentes, da mídia e dos líderes comunitários de que suas operações eram desnecessariamente perigosas. Muitas das críticas surgiram do fato de que a força de trabalho da Nucor permanece não sindicalizada e, portanto, está sujeita a salários mais baixos e menos garantia de que um certo ambiente de trabalho será mantido. No entanto, a dinâmica ética de trabalho e a cultura corporativa da Nucor, compartilhada pela gerência e pelos empregados, ofereciam algo que os sindicatos achariam impossível fornecer durante os anos 80: a segurança no emprego. Em uma indústria atormentada com fechamentos de fábricas, cortes e demissões, a Nucor se destaca como uma empresa firmemente comprometida com seus trabalhadores siderúrgicos. Nenhum funcionário da Nucor foi demitido; Para manter os custos durante as fases difíceis, a Nucor pede a sua força de trabalho para reduzir as horas. Quanto aos salários, os rígidos padrões de desempenho da equipe da empresa oferecem incentivos para que os funcionários excedam as metas de produção e, como resultado, recebam bônus que podem mais do que dobrar seus salários anuais. Os funcionários também se beneficiaram de políticas tão incomuns como garantia de bolsas de estudos para seus filhos, uma política estabelecida pelo próprio Iverson,