Projeto Google Oxigênio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Manoela Bustamante Porto

Trabalho da Disciplina Fundamentos do Gerenciamento de Projetos,

                                                                Tutor: Prof. Antonio Luis Draque

Rio de Janeiro

2018

FICHAMENTO

TÍTULO: Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

CASO: Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes são importantes?

REFERÊNCIA: GARVIN, David A.; WAGONFELD, Alison Berkley; KIND, Liz.
Projeto Oxigênio do Google: Os Gerentes são importantes? Boston: Harvard Business School, 2007.

TEXTO: 

O estudo apresenta a dinâmica de planejamento e execução de um projeto considerado uma revolução no gerenciamento de pessoal da Google: o Projeto Oxigênio.

Contexto: histórico da empresa, visão geral e cultura organizacional

Histórico e visão geral

A Google foi fundada em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, doutorandos em Ciência da Computação na Universidade de Stanford. Após o estabelecimento de parcerias e programas de publicidade, a empresa rapidamente gerou lucros. Novos produtos e aquisições fizeram com que suas receitas crescessem a cada ano. Em pouco tempo, a organização experimentou uma considerável expansão global e significativa capitalização de mercado.

Cultura organizacional

A empresa já nasceu com uma cultura informal, demonstrando comprometimento com a qualidade de vida dos seus funcionários, visando reprimir as barreias à criação e desenvolvimento de ideias. A cultura é dominada por engenheiros.  Os pacotes de remuneração são generosos, há muitos benefícios e regalias. É importante que a empresa seja como uma família.

Organização e estrutura

Organizada em três grupos funcionais: Engenharia; Organização Global de Negócios (vendas); e Geral e Administrativo (G&A), a Google era uma empresa “plana”, em que predominava a existência de cargos similares, com poucos funcionários desempenhando a função gerencial. Como havia poucos gerentes e as equipes eram grandes, era preciso criar o melhor ambiente para os engenheiros trabalharem.

Havia muitos engenheiros tendenciosos a classificarem a hierarquia de gerentes como “um mal necessário”. Houve uma tentativa de planificar totalmente a empresa, excluindo a função gerencial, porém a experiência não logrou êxito.

O processo seletivo da Google é rigoroso, a fim de garantir funcionários de alto nível. A maioria de seus funcionários são jovens que prezam a autonomia. Gerentes não podem confiar na autoridade de seus cargos. A estrutura da empresa é fluida, dinâmica e imprevisível, Tudo muda a todo momento, ocorrendo trocas rápidas de gerentes.

O Projeto

Origem e finalidade

A “Operações de pessoal” era um grupo responsável pelos processos de revisão de desempenho, que incluía feedback regular aos gerentes e revisões anuais de 360 graus, além de pesquisa de satisfação de funcionários. Dentro desse grupo foi formada a equipe de “Análise de pessoal”, que ajudou a resolver os problemas e questões relativas a dados: todas as decisões eram feitas com base em dados, mas a intenção da empresa era que os dados apenas fundamentassem as decisões, sem limitar o poder de julgamento pessoal dos tomadores de decisão.

O grupo trouxe metodologias rigorosas de pesquisa e seu objetivo era abordar questões relacionadas ao bem-estar e à produtividade dos funcionários. Uma das questões afetas à produtividade fazia referência aos gerentes. Os gerentes afetam o desempenho de suas equipes? São eles importantes?

Dessa forma, iniciou-se em 2009 o Projeto Oxigênio, cuja finalidade era ajudar os funcionários a se tornarem melhores gerentes.

Pesquisa

A equipe verificou dados de funcionários que deixaram a Google a fim de encontrar alguma correlação com problemas de gerenciamento. A conexão foi encontrada, mas não foi suficiente para provar que os gerentes eram motivo de atrito.

Decidiu-se, então, cruzar os dados “Gerentes com avaliações altas/baixas” (feitas pelos funcionários em pesquisa prévia denominada Googlegeist) e “Resultados de avaliação de desempenho”. Neal Patel, membro do grupo de análise de pessoal, afirmou: “Provou-se que mesmo pequenos aumentos incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons gerentes importavam.”

O impacto das notas altas ou baixas dos gerentes podia ser observado de forma significativa na satisfação do trabalho, retenção e desempenho dos funcionários. As equipes de gerentes de notas altas eram “mais felizes”, tinham menor taxa de rotatividade e desempenho superior. A pesquisa concluiu, então, que gerentes bons realmente importam.

Diante disso, questionaram-se: “o que os nossos melhores gerentes fazem?”. Foram executadas entrevistas qualitativas com gerentes das 3 funções principais da empresa, de diversos níveis e locais geográficos diferentes. Também foram revisadas as indicações e comentários a respeitos dos gerentes que participaram do Prêmio Grande Gerente (programa anual em q os funcionários indicavam aproximadamente 20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes).

Após meses estudando as fontes, identificaram 8 comportamentos comuns entre os gerentes melhor avaliados, representados nos seguintes atributos:

1. Ser um bom orientador;
2. Dar poder para a equipe e não faz microgerenciamento;
3. Expressar interesse / preocupação com o sucesso dos membros da equipe e com o bem-estar pessoal;
4. Ser produtivo  e voltado para os resultados;
5. Ser um bom comunicador – escutar e compartilhar informações;
6. Ajudar no desenvolvimento da carreira;
7. Ter uma visão/estratégia clara para a equipe;
8. Possuir habilidades técnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe.

Planos de ação e Implementação

A partir daí, a equipe elaborou um plano de ação para desenvolver e apoiar gerentes. O trabalho ia além de coletar dados. Precisava-se utilizar esses dados para mudar a direção: desenvolver uma iniciativa de gerenciamento de pessoal que incluísse aumento da conscientização acerca de comportamentos eficientes de gerenciamento, criação de currículos, ferramentas e programas para melhorar a qualidade dos gerente.

Dentre as ações realizadas após a descoberta da pesquisa, destacam-se: