Proposta de Gestão de Pessoas

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MBA em Gestão de Projetos T26: Gestão de Pessoas e Motivação

Prof. Dr. Roberto Kanaane

Alunas: Noéli Nelisa do Couto

Paula Yasuda

Proposta para gestão de pessoas

[pic 3] http://blog.bpir.com/human-resources/why-people-management-is-replacing-talent-management-part-2/

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Visão geral do documento

Como trabalho de conclusão da matéria “Gestão de Pessoas e Mudanças” foi pedido que se fizesse uma resenha dos textos de referência e uma proposta de métodos de melhoria da gestão de pessoas em uma corporação levando em consideração as fases do ciclo de gestão. Partindo dessa premissa, o presente trabalho será composto basicamente pelas partes descritas a seguir:

• Introdução: apresentará o tema a motivação e o tema a serem tratados no trabalho.
• Fases do ciclo de gestão: nesta parte, serão apresentadas as principais fases do ciclo de gestão e algumas de suas respectivas características.
• Principais desafios: tendo em vistas as fases do ciclo de gestão e áreas determinadas para avaliação, está parte trará os principais desafios encontrados no processo de gestão.
• Propostas de melhoria: com base nos conceitos e desafios listados nos demais tópicos, esta parte final visa propor algumas possíveis melhorias que se pode ter dentro do ciclo.
• Referências: lista dos principais materiais usados para o desenvolvimento dessa resenha.

Introdução

Mudar é algo essencial na vida de qualquer ser humano. A mudança impulsiona, mobiliza, faz com que se concentre as energias em algo novo. Em contrapartida, é um processo árduo, complexo e lento para a maioria das pessoas. Não existe uma mudança repentina que seja duradoura. É um processo que demanda tempo, e nem sempre pouco. Tecnologia, conceitos de produtos, tendências, comportamentos, são apenas alguns itens que estão mudando dia trás dia, e a uma velocidade espantosa.

Porém, por mais relutantes que se seja, é imprescindível acompanhar esse movimento que afeta a todos, inclusive, na vida profissional. Independente da área de atuação, a avalanche de informações a que cada indivíduo é submetido, por vezes, ao invés de auxiliar trazendo novos olhares sobre uma determinada situação, acaba por confundir e exigir ainda mais cautela ao processá-las.

Normalmente, quando um colaborador adentra um novo ambiente corporativo, ele tende a chegar cheio de novas ideias, muita vontade de fazer seu melhor e com farta disposição. É uma mudança geralmente bem vinda à vida dessa pessoa. Mas a realidade que ele encontra nem sempre é tão receptiva. Questões burocráticas, processos engessados, clientes conservadores, estratégias desatualizadas, acumulo de funções (ou indefinição das funções), clima alterado por alguma razão, seja um acontecimento interno ou mesmo uma determinada pessoa. Essas, e muitas outras questões, geram um desconforto e certa impotência perante a nova realidade adentrada. Nesse momento, cabe ao gestor imediato agir de modo que a mobilização e também motivação siga no mesmo patamar, ou, no melhor dos cenários, que essa aumente no cotidiano. Mas, a grande questão é: o que fazer para manter meu colaborador com o mesmo animo incial???

Essa é uma questão complexa, que engloba inúmeras variáveis: quantidade de colaboradores, nível de maturidade, nacionalidade, compatibilidade mercadológica de remuneração, área de atuação, estratégia, missão, visão, etc. Com tantas possibilidades, vê-se que não é fácil de mapear todos os cenários. Mas nada impede que se delimitem algumas situações específicas e a partir delas se faça uma nova proposta de modelo de gestão de pessoas. A seguir serão apresentadas algumas das principais características de cada fase do ciclo de gestão de uma empresa. Na sequência serão citados os principais desafios encontrados. E, por fim, algumas propostas de melhoria de alguns processos, frente essas realidades.

Fases do ciclo de gestão

As principais fases são as seguintes:

1. Embrionária
2. Desenvolvimento

1. Inicial
2. Intermediária
3. Conclusiva

1. Maturidade
2. Decadência

A seguir, serão citadas as principais características de cada uma delas em relação ao papel da equipe responsável pelos processos, de emprego e trabalho, estruturação das atividades produtivas, planejamento de suprimentos de cargos estabelecidos às funções, atração seleção e integração de pessoas, recompensas estratégicas financeiras e não financeiras, implantação e gestão de desempenho, e por fim, educação no trabalho.

Fase Embrionária

1. Registro das pessoas admitidas, elaboração da folha de pagamento, cálculo e recolhimento dos encargos sociais: todos fazendo tudo.
2. Não define cargos para as atividades produtivas: eficiência sem eficácia.
3. Planejamento de cargos feito de modo intuitivo: acaba por ser reativo às necessidades.
4. Processo de seleção baseado em indicações e convites, rápido, com integração informal.
5. Não apresenta sistema de recompensa definido; movido pela lei da Oferta e procura; influenciado pelas relações pessoais.
6. Não há sistema de gestão de desempenho.
7. Treinamentos de adaptação às funções, sem critérios bem definidos, geralmente ministrados por organizações externas.

Fase de Desenvolvimento

1. Atração e seleção de pessoas de acordo com o perfil sugerido. (Fase de desenvolvimento inicial.) Participação na definição de salários, benefícios e treinamentos simples (mas as decisões ainda são tomadas pela diretoria). (Fase de desenvolvimento intermediária.) Tomada de decisão em parte das situações por parte dos colaboradores. (Fase de desenvolvimento conclusiva.)
2. Determinar a estrutura de cargos para atender às funções especializadas por departamentos. (Fase de desenvolvimento inicial.) Estruturas mais enxutas, flexíveis, dinâmicas, corporativas: define objetivos específicos, além dos objetivos do cargo, que são seguidos. (Fases de desenvolvimento intermediária e conclusiva.)
3. Planejamento incipiente de pessoas necessárias à organização: políticas não claras. (Fase de desenvolvimento inicial.) Planejamento rudimentar, com instruções que são tomadas de modo autoritário, sem participação de outros níveis que não sejam a gerência principal: decisões nem sempre são respeitadas. (Fase de desenvolvimento intermediária.) Planejamento de cargos com auxílio de ferramentas apropriadas; decisões recomendadas por níveis intermediários e aprovadas pelo corpo diretivo. Planejamento mais consistente. (Fase de desenvolvimento conclusiva.)
4. Processo de seleção baseado em indicações e convites, rápido, com integração informal. (Fase de desenvolvimento inicial.) Baixo índice de acertos no processo de contratação. (Fases de desenvolvimento intermediária e conclusiva.)
5. Remuneração baseada em pesquisas de mercado, porém ainda com certa injustiça, decorrente de pesquisas mal executadas.
6. Gestão de desempenho baseada em observações, sem uso de formulários e critérios definidos. (Fase de desenvolvimento inicial.) Avaliação de mão única: gestor avaliando gerido, por meio de um processo ainda rudimentar. (Fase de desenvolvimento intermediária.) Avaliação bilateral, com discussões frente a frente, o que exige uma maior preparação das partes envolvidas. (Fase de desenvolvimento conclusiva.)
7. Treinamentos de adaptação às funções, sem critérios bem definidos, geralmente ministrados por organizações externas. (Fase de desenvolvimento inicial.) Testes de políticas e métodos de treinamento e desenvolvimento, porém sem acompanhamento pós-treinamento ou validação do mesmo. (Fase de desenvolvimento intermediária e conclusiva.)

Maturidade

1. Consultoria interna e de caráter estratégico.
2. Cargos desaparecem: foco em objetivo organizacional.
3. Planejamento realizado de acordo com a estratégia que será seguida, visando necessidades atuais e futuras, tanto em qualidade quanto em quantidade.
4. Processo de seleção completo a fim de medir habilidades; aproveitamento de talentos internos, baseado em suas competências; processo de integração relevante de acordo com o cargo a ser ocupado.
5. Remuneração de acordo com as competências estratégicas comprovadas, recompensas estratégicas: valorizar o resultado alcançado.
6. Avaliação 360º e multianálise para que os problemas sejam identificados e corrigidos, a fim de atingir os objetivos definidos. Gestão orientada de todos os envolvidos no processo (indivíduo, equipe, fornecedores, cliente internos e externos, gestor) para melhoria dos resultados futuros.
7. Treinamento e desenvolvimento com foco motivacional: visa atender às necessidades do indivíduo e mostrar a importância que tem para a organização.

Decadência

1. Processos engessados e estrutura arcaica.
2. Equipes inchadas por questão de vaidade. Decisões são tomadas com foco pessoal, e não organizacional.
3. Processo de recrutamento movido pela vaidade da empresa.
4. Volta ao sistema de pagamento de acordo com o cargo definido pela empresa.
5. Discussões duras sobre desempenho entre gestor e gerido.
6. Gestores não valorizam a própria reciclagem de conhecimento, que passam a ser desacreditados.

Principais desafios

1. Equipe responsável pelos processos de emprego e trabalho

• Alinhar competências; capacitar gestores; atrair, capacitar e reter talentos.

1. Estruturação de atividades produtivas

• Com a descrição explícitas dos cargos, diminui-se a colaboração, pois o foco é atender o que está definido.
• Inadequação do cargo à função; descrição incorreta do cargo; incompreensão da descrição pelo ocupante; falta de atualização de dados.

1. Planejamento de suprimentos dos cargos estabelecidos às funções

• Quantidade x qualidade de pessoas para atingir em plenitude o objetivo da organização.

1. Atração, seleção e integração de pessoas

• Ocorrência da necessidade de desligamento de colabores.

1. Recompensas financeiras e não financeiras

• Saber como manter o funcionário motivado, para que o mesmo seja ainda mais produtivo e transmita uma boa imagem que fará valer suas recompensas.

1. Implantação da gestão de desempenho

• Análise manipulada para fins de premiação ou punição, o que prejudica a avaliação de desempenhos reais, e muito provavelmente injustiças.

1. Educação no trabalho

• Encontrar o ponto de equilíbrio entre os objetivos, metas, dificuldades e treinamentos e desenvolvimento a serem oferecidos.

Propostas de Gestão.

Frente aos cenários mencionados anteriormente, é possível observar que as melhores práticas são as adotadas pelas empresas que já atingiram sua maturidade. Como exemplo dessas práticas, serão citados alguns dos métodos usados dentro de uma empresa multinacional sueca do setor de telecomunicações, com mais de 140 anos de história no mundo, 120 anos de América Latina, e 90 anos de Brasil. Trata-se de uma empresa madura, voltada par as tendências de mercado, porém, sempre levando em consideração a satisfação de seus colaboradores.