Resumo dos Artigos brasil foods e JBS

Nome: Otavio Santos Zamith                Matricula: 201604105283

Conclusão: JBS Swift & Co

JBS empresa fundada pelo patriarca da família batista, José Batista Sobrinho. Jose começou a comprar vacas para revender as casas de abate na cidade de Anápolis – GO no inicio da década de 1950. Com a mudança da capital federal do Brasil para Brasília, Jose visualizou uma ótima oportunidade para um novo mercado e logo se mudou para a região, abrindo uma de suas primeiras plantas de abate.

Com o passar do tempo à economia brasileira gerou bons resultados para seu negocio, aumentando o consumo de carne bovina. Já em 1970 com o nome de Friboi a empresa de Jose fez investimentos para aumentar sua capacidade de abate dia, e em 1980 passou a investir em produção de carne processada, adquirindo 12 empresas de processamento de carnes no Brasil no período de 1993 a 2005, tornando-se um dos maiores produtores do brasil.

Durante esse tempo, os filhos de José passaram a fazer parte da empresa, assumindo cargos de liderança, pois seu pai já estaria com certa idade e estava se afastando tornando-se um conselheiro dos filhos na liderança da empresa.

Em 2005, a Friboi fez seu primeiro investimento no exterior, adquirindo a Swift Armor, maior produtor e exportador de carne bovina da Argentina. Os batistas após a aquisição fizeram um trabalho de reestruturação da empresa passando seu nome para JBS, seguindo as iniciais de seu fundador.

Em 2007 a JBS tornou-se a primeira empresa de carne bovina a lançar ações na bolça de valores brasileira, levantando resultados expressivos em sua primeira oferta publica. Através destes resultados a JBS surpreendeu o mundo fazendo uma oferta para a Swift nos EUA. Mesmo o mercado não estando favorável para a compra os batistas visionários como eram, concretizaram a aquisição da Swift & Co. Em julho de 2007. A JBS pagou 1,5 bilhão pela empresa.

A Filosofia de negócios dos Batistas

Os irmãos batistas aderiram uma simples e intensa filosofia de negócios, que transformou a JBS uma empresa líder no brasil. Fazendo uma análise de sua empresa, os irmãos identificaram os erros que cometiam, dando muita prioridade para alguns pontos e deixando o restante de lado. Sua cultura priorizava a simplicidade, a objetividade e a ausência de políticas internas e egos; nas atividades, premiavam-se eficiência, economias de escala, uma estrutura de custo enxuta, qualidade e operação mais próxima possível da capacidade.

Fizeram uma refinada busca na indústria, oferecendo empregos para aqueles que acreditavam ter tanto as habilidades necessárias quanto às qualidades pessoais desejáveis para preencher as necessidades da JBS e prosperar. Antes de a empresa começar a fazer aquisições no exterior os batistas montaram uma equipe especializada para organizar estruturalmente a empresa, fazendo um sistema de gerenciamento de riscos do zero, contratou também um engenheiro de software que desenvolveu um sistema próprio para empresa, semelhante ao SAP para administrar e rastrear todas as operações da JBS dentro do Brasil, e conforme a empresa foi expandindo para o exterior o sistema foi se adaptando para outros países.

Reestruturação administrativa

A JBS Swift demitiu mais de 100 pessoas e eliminou cinco camadas administrativas, reduzindo o numero de níveis hierárquicos de nove para apenas quatro entre o gerente de fabrica e o CEO.  Fizeram a recomposição de uma antiga equipe administrativa de carne suína da Swift que havia sido desmanchada devida alguns desfalques, que era carro chefe da Swift, agora com toda a equipe junta e com pouco atrito. A nova estrutura mais leve permitiu melhor comunicação e contatos mais amplos o que antigamente não acontecia, só no primeiro ano da empresa sobe responsabilidade dos batistas, a fabrica foi visitada cinco vezes por eles.

Através deste método os irmãos estavam tentando entender toda empresa cada vez mais tendo contato direto com seus funcionários, sempre mantendo a simplicidade e tratando todos igualmente cada vez mais desmontando barreiras.

Incentivando da maneira certa

Juntamente com sua equipe os batistas estruturaram um mecanismo de compensação que alinhasse o desempenho individual, coletivo e corporativo á distribuição de bônus, através de indicadores de desempenhos (KPIs).

A intenção deste mecanismo era ser justo e desafiador, e isso fazia com que todos os setores da empresa se apoiavam, pois um dependia do outro.

Redução de custos e consciência de custos

A empresa passou a ter reuniões mensais com seus gerentes e o presidente, para discutir os seus orçamentos e revisá-los. No começo essa mudança passou por algumas dificuldades de readaptação, pois foram observados e cortados gastos mínimos desde contas de telefones ate folhas de impressão.

A partir dai uma nova cultura começou a se estabilizar, e nos seis primeiros meses de 2008, os gastos da empresa somaram US$ 20 milhões a menos do que no mesmo período de 2007.

Além de cortar custos este novo método fez com que os batistas conseguissem acompanhar de perto o funcionamento dos negócios e dar um feedback para seus funcionários.

Melhorias operacionais e maior produtividade

Assim que os batistas assumiram o comando em Greeley, eles implantaram um segundo turno a empresa, o que fez com que os resultados em produção e redução de gastos por cabeça de gado fossem expressivos.

Os KPIs de todas as plantas passaram a ser analisados diariamente, dentre os dados analisados estavam os custos de agua e gás, custo por cabeça, a entrega de produtos aos clientes dentro do prazo, eficiência de trabalho por hora, os custos das plantas, os custos de transportes e a quantidade de faltas dos funcionários.  Através destes indicadores de desempenho, os supervisores passaram a ter reuniões regulares com seus funcionários para providenciar uma melhoria e se abrirem para as ideias vindas de sua equipe.

O desafio e ter 100% das pessoas querendo fazer o melhor.

Conclusão: Brasil Foods

A Brasil Foods e uma organização formada através da fusão entre duas das maiores marcas do ramo alimentício brasileiro, sendo elas Perdigão e Sadia.

Esta fusão foi anunciada em março e concluída em junho de 2009, porem só pode ser concretizada após dois anos, pois o concelho administrativo de defesa econômica (CADE) se opôs a esta fusão, temendo certo sufoco a competição domestica e que isso gerasse uma inflação de produtos alimentares, uma vez que os produtos da Perdigão e Sadia dominavam as gondolas dos supermercados.