Síntese dos capítulos 7 à 12 do livro Criando organizações eficazes de Henry Mintzberg - 2003

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE – FURG

INSTITUTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Graduanda: Camila Farias Gularte

Matrícula: 129729

Síntese dos capítulos 7 à 12 do livro Criando organizações eficazes de Henry Mintzberg - 2003

Diferente do que foi visto até aqui, passa-se a ver o design como resultado de uma consistência interna da empresa e não como uma adaptação à situação atual da mesma. Existem cinco mecanismos de força que desenham as configurações básicas para a definição do design organizacional, sendo eles: Centralização: onde a supervisão direta é usada para tomada de decisão  – configura a estrutura simples; Padronização: em que o design dos padrões é a razão de ser, é uma estrutura por processos, descentralizada limitada – configura a burocracia mecanizada; Profissionalização: onde o núcleo operacional procura minimizar a influência dos administradores, descentralização é horizontal e vertical – configura a burocracia profissional; Fragmentação: concentração de poder na média gerência, fragmentando a organização, descentralização vertical limitada – configuração divisionalizada; Colaboração: assessoria experiente tem influência na tomada de decisões, constelações de trabalho com independência para atuação intra e entre si – configura adhocracia. As configurações citadas e que serão explicadas logo em seguida, visam categorizar as organizações, além de eliminar a suposição de que fatores situacionais são as variáveis independentes que ditam as escolhas dos parâmetros do design. Os mecanismos de coordenação, os parâmetros de design e os fatores situacionais, não são variáveis dependentes e independentes, mas sim, conglomerados (clusters) naturais ou configurações.

Uma Estrutura simples, tratasse de uma estrutura enxuta, centralizada, orgânica, a organização que a utiliza tem pequena ou quase nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religação. A coordenação de uma estrutura simples é amplamente efetuada por supervisão direta, especificamente o poder sobre todas as decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do executivo principal. As condições dessa estrutura tendem a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um único indivíduo é que detém o controle da tomada de decisão) e dinâmico (porque a situação futura não pode ser prevista e a organização não pode efetuar a coordenação por padronização). Jovens organizações tendem a adotar este tipo de estrutura, porque geralmente ainda não houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. A empresa empreendedora é a melhor ilustração global da estrutura simples, combinando quase todas as suas características. Geralmente, a empresa é pequena para que possa permanecer orgânica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. O empreendedor tende a ser autocrático e às vezes, também carismático; tipicamente, fundou sua própria empresa porque não pôde tolerar os controles impostos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. No interior da organização, tudo gira ao redor do empreendedor. Suas metas são as da organização, a estratégia da organização é a sua visão de como ela está posicionada no mundo.

A burocracia mecanizada, essa facilmente observada em empresas maduras, com grande volume de atividades operacionais, sendo necessária a padronização pois geralmente produzem em massa, é bastante especializada, as tarefas operacionais são rotineiras e padronizadas com proliferação de normas e regulamentos, o nível operacional possui grandes dimensões e o poder de decisão é relativamente centralizado. O ponto de partida claro, é o núcleo operacional, com seu fluxo de trabalho altamente racionalizado, as tarefas são simples e repetitivas, geralmente exigem habilidade mínima e pouco treinamento, frequentemente apenas horas e geralmente na própria empresa. O setor administrativo é formado para formalizar estreitamente o trabalho operacional, como consequência, a linha intermediária formada pelos gerentes intermediários é bastante desenvolvida e responsável por cuidar do trabalho operacional especializado, interligar-se com os analistas da tecnoestrutura para estabelecer seus padrões, além de dar suporte ao fluxo vertical na estrutura. Isso leva a uma clara divisão do trabalho, tarefas bem definidas, especializadas tanto vertical quanto horizontalmente e com ênfase na padronização dos processos de trabalho por meio da coordenação. Pela burocracia mecanizada depender principalmente da padronização de seus processos de trabalho por meio da coordenação, a tecnoestrutura que abriga os analistas que fazem a padronização surge como a parte chave da organização.

A burocracia profissional é burocratizada sem ser centralizada, a coordenação  é atingida pelo design e pelos padrões que predeterminam o que deve ser feito. Comum em hospitais, escolas, empresas de auditoria, órgãos sociais, entre outras que seja necessário uma padronização das habilidades. A definimos como a coordenação da padronização das habilidades, o treinamento e a doutrinação dos associados. São contratadas pessoas especializadas e devidamente treinadas para o conhecimento profissional, consequentemente estas detém considerável controle de seu próprio  trabalho. Tipicamente o treinamento inicial, uma graduação por exemplo, demora anos em uma universidade ou instituição especializada. Aqui as habilidades e os conhecimentos da profissão são formalmente programados no que deve ser o profissional e o treinamento no trabalho completa o processo de doutrinação que se inicia lá durante o ensino formal. Grande parte do poder sobre o trabalho está na base da estrutura, com os profissionais do núcleo operacional. É uma estrutura bastante democrática, pelo menos para os profissionais do núcleo operacional, estes controlam seu próprio trabalho e também procuram o coletivo a cerca das decisões que os afetam.