Teoria das Restrições

Gerenciamento Sincronizado – Teoria das Restrições

Ao nos aproximarmos do século 21, o mercado manufatureiro continua envolvido em um crescente e intensivo ambiente global e competitivo. Neste ambiente, o cliente é de fato “rei”. Como resultado, gerentes constantemente deparam-se com pressões crescentes por entregas mais rápidas de uma grande diversidade de produtos, com a melhor qualidade, e tudo isto com preços baixos. Para manter-se competitivo, empresas devem tornar-se crescentemente produtivas e responsáveis para com a necessidade dos clientes.

Gerenciamento Sincronizado é senso comum, abordagem científica que sistematicamente transforma companhias medíocres em competidores classe mundial.

Não deve ser surpresa que a abordagem tradicional de gerenciamento não funciona bem no ambiente atual de mercado. O foco primário da abordagem tradicional tem sido a eficiente produção de produtos padronizados num mercado vendedor. A abordagem tradicional tem sido também baseada na premissa que o ótimo organizacional será alcançado através dos ótimos locais em cada etapa ou elemento da organização.

O gerenciamento Sincronizado pode ser descrito como uma filosofia de gerenciamento que enxerga os recursos e atividades de uma organização como elementos de uma rede interdependente, e gerencia-os de tal maneira que otimiza a performance atual e futura de toda a organização.

Os princípios do Gerenciamento Sincronizado são baseados no simples, mas muito poderoso conceito que as organizações devem ser entendidas e gerenciados os elementos que limitam sua capacidade de desempenho. Estes elementos são as restrições ou gargalos da organização. Nos mercados altamente competitivos de hoje, as organizações devem ter alto desempenho. Não se pode assegurar alta performance sem entender e gerenciar suas restrições.

Henry Ford foi o primeiro empresário do setor industrial que realmente compreendeu e aplicou em ampla escala muito dos princípios básicos inerentes à Manufatura Sincronizada.

É interessante observar que um tempo de ciclo de 81 horas citado por Henry Ford para fabricar um carro, desde a extração do minério de ferro, compara-se favoravelmente com os melhores desempenhos de plantas japonesas com Just-in-Time. Como isto foi possível para Ford há 80 anos atrás? Parte da resposta está apoiada em sua famosa declaração: “Eles podem tê-lo de qualquer cor que eles queiram, desde que seja preto”.Supostamente, preto foi selecionado, pois a pintura preta seca mais rápido que outras cores. Se for ou não verdade esta afirmação, certamente enfatiza a insistência de Ford em mover o produto através do sistema o mais rápido possível.

O meio mais eficiente de produção é fluxos de processos contínuos tais como produção de bebidas, subprodutos do petróleo, entre outras. Ford claramente reconheceu as possibilidades economia na manufatura e redução de desperdícios nestes tipos de processos, e projetou seus produtos e plantas de acordo.

Para enfatizar a importância do fluxo do produto, devemos referir novamente a Henry Ford: “O importante é manter tudo em movimento e levar o trabalho ao homem e não o homem ao trabalho. Este é o princípio de nossos problemas, e esteiras são somente um dos muitos meios deste fim”.

O grau que o fluxo do material ou produto de uma planta pode ser sincronizado determina o grau que os desperdícios podem ser eliminados e, assim, o grau que a planta pode ser competitiva no mercado.

Um ambiente com fluxo sincronizado é caracterizado por sistemas onde os produtos têm relativamente pequeno  tempo de atravessamento (lead times), os materiais passam muito pouco tempo aguardando em filas e assim, têm baixo nível de inventário em processo. Por estas razões, produção sincronizada é também conhecida como Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing).

Da perspectiva de ganho de competitividade no mercado, não é necessário que lead time de entrega seja zero. É suficiente  que o lead time seja menor que de seu concorrente. Por exemplo, suponha que o lead time padrão para um produto seja de 7 semanas. Mas sua companhia tenha um lead time de 3 semanas. Se sua qualidade e preço forem competitivos, então de quem os clientes iriam comprar – de você ou de seu concorrente? É claro, seu lead time melhor irá gerar um alto volume de pedidos de clientes.

Toda firma produz baseado em previsões seja ela formal ou informal. E aquela previsão é usualmente acurada para um período de tempo no futuro. Mas além disto, a confiabilidade de uma previsão degenera muito rapidamente. Se uma empresa tem um lead time que é menor que o padrão das indústrias, então esta empresa tem uma vantagem de ser capaz de iniciar a produção baseada em uma previsão de venda que tem alta validade. Inversamente, se uma empresa tem um lead time de fabricação que excede o lead time do mercado, as previsões de venda serão de baixa validade.

Outro elemento chave neste processo é a qualidade. Dr. Deming insistia que a qualidade não pode ser inspecionada no produto, tem que ser construída nele. Seguindo a filosofia de Deming, quando os japoneses descobrem um defeito, a situação não é tratada como um desastre, mas, ao invés disso, como uma oportunidade de melhoria no processo. Como resultado, uma interessante cadeia de eventos entra em ação. Primeiro para evitar encobrimento dos problemas, os operadores não são repreendidos quando um erro ocorre. Então, com a assistência dos operadores, a causa do defeito é rastreada. Finalmente, ações corretivas são cuidadosamente avaliadas e implementadas para reduzir a probabilidade do problema vir a ocorrer novamente.

Para ilustrar, suponhamos que uma peça do equipamento em uma seqüência de produção foi preparada impropriamente e cada uma das peças produzidas é defeituosa. Suponhamos que isto aconteça em um ambiente de fluxo não sincronizado. Muitas vezes, o procedimento de inspeção (e algumas vezes o próprio problema) é de tal natureza que o defeito não seja detectado até o produto estar completo. Quais são as conseqüências deste problema? Se as unidades defeituosas devem ser sucateadas, então o problema de qualidade causa uma real catástrofe. Se somente o retrabalho é requerido, então o problema é provavelmente menos desastroso, no entanto ainda severo. Em ambos os casos, o pedido irá certamente falhar com a promessa de data de embarque para o cliente.

Um ambiente com manufatura sincronizada e a alcançada redução do inventário em processo e do lead time contribuem significativamente para habilitar o gerenciamento e o trabalho de implementar a abordagem de Deming para melhorar a qualidade.

Melhorando o processo pela identificação da causa do problema e descobrindo meios de prevenir a reocorrência do problema muitas vezes fará retomar a possibilidade de embarcar o pedido. Além disso, um período significativo de tempo passou desde que o problema que causou o defeito ocorreu. Quais são as chances de que as causas do problema sejam ainda encontradas?