VANTAGEM COMPETITIVA E VALOR

VANTAGEM COMPETITIVA E VALOR

Ao definir vantagem competitiva, Ladeira et al (2015, p. 2) citam que “ a vantagem competitiva pode ser considerada um epifenômeno, ou seja, um acidente ou produto excepcional, ou ainda, uma imperfeição temporária do funcionamento dos mercados”. Os autores também citam quatro origens de vantagens competitivas, que são: “(i) o acesso privilegiado a recursos únicos, (ii) a capacidade de transformação dos fatores de produtos em produtos vendáveis no mercado, (iii) a alavancagem de recursos e capacidades, e (iv) a regeneração de recursos e capacidades”. De outra forma, Brito e Brito (2012, p. 367) afirmam que ela pode ser “definida como criação de valor superior aos concorrentes diretos, vantagem competitiva compreende o escopo entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade da empresa”.

Nos estudos sobre competitividade, Wood Jr e Caldas (2007, p. 70) colocam que “a competitividade pode ser definida, de forma geral, como a capacidade de um sistema

• país, setor industrial, grupo de empresas ou uma empresa específica – de atuar com sucesso em um dado contexto de negócios”.

A competitividade também pode ser estudada utilizando a eficiência como um parâmetro, para avaliar o potencial da produção organizacional, levando em consideração as especificidades tecnológicas, financeiras, econômicas e gerenciais, com o objetivo de superar a concorrência (SILVA; FONSECA, 2010; OLIVEIRA, 2004).

O trabalho de Porter se configura como elemento central para os estudos de estratégia competitiva. O modelo das cinco forças permite que uma empresa avalie a sua atratividade e posição competitiva, medindo a força da ameaça de novos entrantes; a ameaça de substitutos; o poder de barganha dos compradores ou clientes; o poder de barganha dos fornecedores; e o grau e natureza da rivalidade entre as empresas. Segundo Porter a rentabilidade de uma empresa pode cair com o aumento da concorrência, associado a um grande número de substitutos e maior poder de barganha dos clientes e fornecedores. Com base na análise dessas forças, Porter argumenta que uma organização pode desenvolver uma estratégia competitiva de diferenciação, visando aumentar seu desempenho (STONEHOUSE; SNOWDON, 2007).

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De acordo com Porter (1985) as organizações precisam atender uma das seguintes estratégias genéricas, para alcançar uma posição de desempenho superior no mercado, que são: liderança de custo, diferenciação ou foco. A liderança de custos é a conquista da menor base de custo unitário da indústria, enquanto a diferenciação é a capacidade de cobrar um preço premium por oferecer algum valor agregado ao cliente. A estratégia de foco é a concentração de um segmento estreito e, dentro desse segmento, tentar obter uma vantagem de custo ou diferenciação. Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todos os setores e a organizações de todos os tamanhos.

Portanto, é necessário estudar os fatores que geram a competitividade para alcançar a produção correta das mercadorias e reproduzir os procedimentos pertinentes, com a finalidade de entregar produtos de qualidade a valores adequados, que atendam as preferências dos consumidores. Além disso, a análise desses fatores se torna fundamental para atender a missão, visão, objetivos estratégicos e, otimizar a performance organizacional (ROMAN et al, 2012).

Da mesma forma, a competição para gerar valor deve resultar em fatores positivos, nos quais todos os participantes se beneficiam. O propósito em aperfeiçoar o valor será capaz de unir todos os stakeholders participantes do sistema (SCHNEIDER et al, 2009). Existem várias definições de valor que abrangem diversos aspectos, sendo relacionadas a diferentes objetos, origens e fins. O valor de uso pode atender as necessidades de determinados indivíduos, já o valor de troca é visto como uma moeda, adquirindo um valor econômico e monetário, variando em cada tipo de situação. O valor de uso adquire uma característica particular do comprador, a partir da visão que o mesmo possui do seu aproveitamento. Esse aspecto existe tanto em relação a esse comprador quanto em relação a empresa, que atribui valor ao que é adquirido dos seus fornecedores

(SCHNEIDER; CARNEIRO; SERRA; FERREIRA, 2012).

Para Ito et al (2012) o valor capta elementos que estão dentro e fora da organização, para que possa satisfazer os desejos e necessidades dos clientes, principalmente quando está alinhado às operacionalizações estratégicas da empresa.

Porter (1990) apresenta também o conceito sobre cadeia de valor, que, segundo o autor, é responsável por fragmentar nas empresas as atividades mais importantes e estratégicas, objetivando a compreensão e o comportamento das origens e dos custos, bem como o de reconhecer o potencial de diferenciação.

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Para Vargas et al (2013) a cadeia de valor demonstra as atividades da empresa e o custo que os clientes estão dispostos a pagar pelo que é oferecido. Ela é, resumidamente, um fluxograma, particular e adaptado para cada empresa, onde são desenhados os processos e dados da organização. Também pode ser vista como uma ferramenta que suporta as atividades de origem e fim dos produtos, onde é possível constatar alterações no fluxo dos processos, moldando as etapas, para atingir o êxito esperado pela empresa.

Outro aspecto importante a ser considerado quando se trata de assuntos como valor e vantagem competitiva, são os relacionados à temática da inovação. O desenvolvimento de inovações tecnológicas de sucesso são pontos essenciais para criar e manter a vantagem competitiva de uma organização. De acordo com Hana (2013) a inovação contribui para alcançar uma vantagem competitiva em vários aspectos. Para o autor, as características mais importantes das inovações incluem:

1. Uma forte relação entre desempenho de mercado e novos produtos;
2. Novos produtos ajudam a manter as quotas de mercado e a melhorar a rentabilidade;
3. Crescimento também por meio de fatores não relacionados a preço (design, qualidade, individualização, etc.);
4. Capacidade de substituir produtos desatualizados (encurtando os ciclos de vida do produto);
5. Inovação de processos que levam ao encurtamento do tempo de produção e aceleram o desenvolvimento de novos produtos em comparação aos concorrentes.

Como visto anteriormente, é necessário alcançar uma maior competitividade utilizando a estratégia da inovação, onde será possível produzir produtos de qualidade e de menor custo, que gerem valor aos clientes, principalmente quando comparados com os concorrentes do mercado. As empresas que não inovam levam desvantagem e, provavelmente, serão substituídas por outras que apresentam essa característica aos consumidores.