Visão estratégica

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas,

a manutenção é a combinação de todas as ações técnicas

e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas

a manter ou recolocar um item em estado no qual este

possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462,

1994).

No meio industrial, este termo começou a ser utili

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zado com o advento da Revolução Industrial no século

XVIII, onde se originou os meios de produção indus

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trial. Os produtos não tinham controle de qualidade e a

manutenção era tipicamente corretiva, caracterizando-se

pela ausência de técnicas de diagnóstico e de prevenção

da falha. Nesse panorama, não havia necessidade de

manutenção sistematizada, nem raramente era reque

-

rido pessoal especializado para a sua execução (NUNES,

2001). Este período foi chamado por Moubray (2000)

como sendo a primeira geração.

Com o advento da II Guerra Mundial, o nível de

exigência na qualidade dos produtos aumentou. A Guerra

Fria incentivava a indústria bélica a produzir armas,

resultando no aumento acelerado dos diversos ramos da

indústria. As indústrias passaram a depender cada vez

mais das máquinas, que começaram a se multiplicar e se

modificar em tipo, quantidade e complexidade (NUNES,

2001). A tolerância pelo tempo para reparo dos equipa

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mentos era baixa, pois isto poderia provocar um prejuízo

por cada hora de máquina parada. Este cenário foi caracte

-

rizado pela necessidade da prevenção por falhas, surgindo

assim a manutenção preventiva. Esta fase da história foi

chamada por Moubray (2000) de segunda ger

plano de ação, o registro em formulário (manual) das atividades ex

ecutadas pelos grupos de

manutenção. Inicialmente houve resistência, mas a argumentação que o

objetivo era controlar

o processo, e não as pessoas, minimizou esta situação.

Mensalmente, a partir da coleta de dados dos registros, realiz

ou-se a mensuração e

apresentação dos indicadores do processo de manutenção, ao mesmo tempo e

m que se

implementava paralelamente o plano de ação descrito anteriormente

. Nos três meses iniciais,

a disponibilidade apresentou uma sensível melhora, para em torno de 88%, e

cerca de sete

meses após o início do trabalho, os indicadores de disponibilidade de molde

e máquina

injetora já apresentavam valores próximos a meta de 95%. Ao longo des

te período, o

indicador custo do processo manutenção manteve-se estável, porém ainda aci

ma da meta

estabelecida.

Progressivamente, os outros elementos da TPM puderam ser introduzidos, c

omo por exemplo,

alguns conceitos da manutenção autônoma (gestão à vista, pequenos reparos

, entre outros),

ainda que parcialmente, além de grupo de melhoria para redução de

set-up

de molde e

máquina. Assim, quando se finalizava a implementação de dado plano de

ações definidas,

identificava-se, a partir da análise de processo e baseado no TPM, qua

is seriam as novas

potenciais ações de melhoria.

6. Conclusões

Considerando as restrições comumente observadas no âmbito das empresa

s de transformação

de plásticos (que de modo genérico, se assemelham a situação das

pequenas e médias

empresas), a proposta deste trabalho foi de implementar uma sistem

ática de gerenciamento de

processos no contexto da manutenção, a partir da identificação das neces

sidades dos clientes,

alinhado com as metas empresariais e que permitisse um mecani

smo eficiente de controle

para o atingimento destas metas, suportando o gerenciamento da manutenç

ão por meio de

indicadores de desempenho.

Do ponto de vista organizacional, o fato da empresa estudada trabalhar

com um nível de

organização e padronização voltados à qualidade (já era certificada c

om ISO 9001)

contribuiu, tanto para que os resultados fossem sendo alcançados como para

que a sistemática

pudesse rapidamente ser assimilada na cultura do grupo. Além disso, obs

ervou-se que houve

uma maior ênfase motivacional no grupo de manutenção, tanto para auto-ger

enciar o trabalho,

como também um maior auto-reconhecimento dentro da organização para com

este processo

constituido, organizado e planejado.

Um ponto fundamental na implementação da sistemática concerne à

disponibilidade e

acuracidade da base de dados. Neste estudo de caso, a base de dados construída, apesar

de não

ser disponibilizada inicialmente em sistema informatizado, suportou a

análise do processo no

sentido de identificar os gargalos e perdas. A análise da base de

dados permitiu, entre outros,

identificar sobrecargas nos recursos de manutenção e até mesm

o a identificação de atividade

que não agregava valor à manutenção, como as alterações de moldes e

dispositivos requeridos

pela linha de montagem, que consumiam cerca de 22 % dos recursos disponíveis

.

Posteriormente a empresa decidiu investir num planilha eletrônica c

om macros para

automatizar a coleta e análise de dados, desenvolvida internamente.