A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Seja em conversas no fim de tarde, seja na busca de um novo trabalho, uma coisa é certa: cada vez mais as empresas estão exigindo um número maior de competências dos profissionais. Há casos de organizações que enumeram dezenas.

Exigir uma enorme lista de competências, segundo especialistas, é um bom exemplo de falta de bom senso. As empresas devem entender que não precisam buscar um super-homem. Este já está empregado. Ele é jornalista, trabalha no Planeta Diário, mora em Metrópolis e namora Lois Lane. E, mesmo assim, é vulnerável à Criptonita.

Dessa forma, erra-se muito nos processos de recrutamento e seleção, criando frustrações, depois, para os dois lados. Por parte da empresa, a constatação de que o profissional não era o que se imaginava em termos de competência. Para o profissional, muitas vezes, é a percepção de que ele não precisava de um terço das qualificações exigidas para o cargo. A saída para isso? Contratar incompetentes. Mas, calma lá! Druker explica. Desde os anos 60 os livros já discutiam sobre desenvolvimento de gerentes e preconizavam um homem perfeito para a gerência do futuro. Um executivo de sucesso deveria ter capacidades extraordinárias como analista e como tomador de decisões. Mais que isso: deveria, também, saber lidar com as pessoas e entender as relações de poder e as organizacionais. Como se não bastasse, ainda seria preciso ser bom em matemática e ter insights artísticos e imaginação criativa. Ou seja: um ser com uma genialidade fora do comum. Dessa forma, para Druker, a experiência da espécie humana indica que a única pessoa que existe em abundância é o “incompetente universal”. Assim, ressalta que as empresas têm que contar com pessoas que, na melhor das hipóteses, se destacam em algumas competências. E contratar incompetentes é parar com processos de seleção baseados em um estereótipo contrário à natureza humana. É não obrigar o candidato a fingir que sabe tudo.

Mas o que exigir, então, desse "incompetente"? É preciso que ele seja bom naquilo que faz. E aqui reside um problema: muitas empresas teimam em transformar as pessoas naquilo que elas não são. Isto é, investem muito tempo e dinheiro na tentativa de desenvolver competências para as quais elas não foram naturalmente dotadas. Você já viu o Pelé cantando? Não é o forte dele.

Outra analogia: a do martelo e da chave de fenda. Para fixar um prego na parede, usa-se um martelo. Para os parafusos, uma chave de fenda. Essa é a ordem natural das coisas e sua razão de ser. O que se vê é muitas empresas tentando transformar uma coisa em outra. Nelas, os processos de avaliação, coaching e treinamento estão, quase sempre, concentrados em transformar martelo em chave de fenda. Aperta, forja, molda e acaba-se perdendo o melhor de cada um, criando uma organização de padronizados e bem pouco eficientes “marfendas” e “chavelos”.

Vamos lembrar o tripé clássico de competência: conhecimento, que é o saber; habilidade, a aplicação do saber; e atitude, modo como é aplicada. Uma habilidade, se não for bem demonstrada, não é uma competência.

Desumanidade. Essa é a palavra encontrada para descrever o elevado número de competências que uma empresa procura nos profissionais. A organização deve focar apenas nas competências mais importantes, e existe uma boa maneira de se fazer isso: usar o bom senso e critérios. O importante é ter a pessoa certa, no lugar certo, pelas razões certas.

As empresas devem ter foco na hora de definir as competências a serem exigidas de um profissional. Isso significa ter poucas, mas boas. Se perguntarmos a 40 profissionais de uma organização quais eles acham importantes, com certeza teremos uma relação de umas cem. A questão é saber quais fazem a diferença. E fazer a diferença vai depender do momento em que a organização vive. Por uma questão de mercado, pode-se exigir dos colaboradores maior agressividade na busca por resultados. Nesse caso, as competências críticas enfocam essa característica. Em outra situação, a criatividade é que fala mais alto e as competências ligadas a ela ganham destaque.

O tempo necessário para desenvolver essas qualidades pontuais também deve ser bem entendido. O problema é como a empresa vai conseguir gerá-las em prazos curtos de tempo. Existe uma limitação natural do que é possível incorporar. Assimilar duas competências, em dois anos, é factível; mais que isso, não.

Alinhamento. Esta é a palavra-chave quando o assunto é competência. No passado, ao descrever um cargo, a ênfase estava mais no conceito de eficiência do que no de resultado. Hoje, porém, cobra-se dos profissionais um alinhamento ao resultado e aos objetivos. E como é que a organização vai descrever o papel das pessoas de diferentes níveis, a partir da estratégia e dessas metas? É nesse contexto que as competências aparecem. É o resultado das habilidades, conhecimentos e atitudes. Ao final do trabalho, que conhecimentos, habilidades e atitudes a organização quer que a pessoa tenha? Esta é a pergunta que cada gestor deve fazer a si mesmo. No entanto, não adianta o cargo ou a pessoa ter certas competências se essas não estiverem ligadas às competências estratégicas da empresa. O cargo só se justifica se agregar valor a um processo. E este só se justifica se agregar valor ao cliente. Isso é alinhamento.