A Gerenciamento de StakeHolder

 2) Substituto da 2a ROL:

Baseado no mapa de Análise dos quadrantes e estratégia de abordagem com stakeholders, também apresentado na aula, apresente um exemplo para um dos quadrantes, caso real que tenha vivenciado, explicando os motivos de enquadramento naquele quadrante e a estratégia de gerenciamento que foi adotada

Vou apresentar uma situação ocorrida no ano de 2019, onde existiam todos os perfis dos quadrantes, e conforme for aparecendo a situação vou situando-os.

Em julho de 2019 o CEO da companhia estabeleceu a meta de conquista da certificação ISO9001 e ISO14001 até o final do ano, é de costume que essa certificação seja conseguida entre 1 ano e meio até uns 2 anos, logo, era um desafio muito grande que envolvia muitas pessoas, a companhia toda tinha como meta (só receberia o bônus) se conseguíssemos a certificação. Os donos do projeto eram meu gestor, eu(área de processos) e uma pessoa da área de meio ambiente.

Primeiramente, contratamos uma consultoria que tinha o know how, e nos auxiliaria tanto na parte estratégica, quanto na braçal de criação dos procedimentos para certificação, eu os consideraria como membros da rede, pois não tinham poder de influência no âmbito de decisão do projeto, eles só estavam lá pra dizer o que era necessário fazer para conseguir a certificação e também auxiliar no trabalho duro.

Uma das principais atividades para certificação é a criação de procedimentos, esses procedimentos determinam quais são os escopos e atividades de cada área, isso requer atenção e tempo das pessoas das áreas para nos informar detalhadamente suas atribuições, isso foi um problema, pois as pessoas preferiam dar seguimento nas suas rotinas e trabalho diário do que deixar seu tempo para auxiliar a nós ou os consultores, assim, existiam diversos desaceleradores no meio do caminho, que ficavam desconversando, enrolando para auxiliar, principalmente nível de coordenação e gerentes da operação (obs: nós, responsáveis pelo projeto éramos da holding, e tínhamos que fazer esses procedimentos tanto na holding como nas operações).

Assim, como logo no início encontramos elevado número de desaceleradores, levamos essa informação para aliados dentro da organização que pudessem nos auxiliar, nosso principal aliado COO, e o direcionamento que seguimos foi criar um checklist de lugares que precisávamos ir e criar os procedimentos, passávamos para o COO e ele mandava um email geral com o checklist para companhia cobrando para que as pessoas dessem a devida atenção, na semana seguinte era enviada a mesma lista parabenizando as pessoas que auxiliaram e cobrando as que não ajudaram, existia também uma comparação do andamento da criação dos procedimentos nas operações, como existia certa rivalidade entre as operações (uma chamada Operação Norte e outra Operação Sul) decidimos “explorar” essa competitividade para o bem do projeto.

Como o projeto era uma meta da companhia toda, não existiam bloqueadores, pois os níveis estratégicos estavam devidamente alinhados, no caso acredito que o único bloqueador poderia ser o CEO que voltasse atrás e decidisse que o projeto não era mais importante. No final dos 6 meses a companhia conseguiu as certificações.