APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO DA APRENDIZAGEM

UNIVERSIDADE POTIGUAR

ADMINISTRAÇÃO

CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS - EXEMPLOS, METODOLOGIAS E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

1. Introdução

No contexto brasileiro pouco ou nada se fala a respeito de parcerias entre em-

presas e universidades. A segunda, fomentada pelos interesses estatais que re-

gulamentam e moldam o ensino tendo em vista o engrandecimento do estado

na perspectiva do aluno, sugere que a primeira em nada contribui para a evolu-

ção da ética e igualdade sociais, visto que, segundo eles, oprimem e rebaixam os

colaboradores com vista os lucros.

Apesar dessa ser a visão quase predominante no contexto universitário nacional

e em alguns países do continente americano – principalmente na América do Sul

– a realidade prova o contrário: os interesses empresarias incluem de modo bas-

tante abrangente a participação e crescimento mútuos dos colaboradores à pro-

porção do crescimento da empresa. Isso se mostra verdadeiro quando se ob-

serva empresas multinacionais, muitas delas instaladas no Brasil, as quais pos-

suem um sistema próprio de ensino, conhecido como “Universidade Corpora-

tiva”, prática bastante comum no contexto europeu e norte americano.

Tais “universidades” surgem com o interesse das empresas de, a partir do pró-

prio rol de funcionários, elevarem suas metas a um nível mais elevado de com-

petição no mercado. Assim, investem pesado na capacitação e aprimoramento

de habilidades e conhecimentos dos colaboradores, os quais contribuem tra-

zendo melhores resultados.

Logo, a diferença entre as universidades tradicionais e as Universidades Corpo-

rativas se dá ao fato de que por tradicionais se entende que estão limitadas ao

contexto acadêmico, onde certo número de alunos que prestam vestibular ini-

ciam um ciclo de estudos com um fim de um conhecimento teórico – embora,

deve-se reconhecer, algumas universidades priorizam tanto isso, como o conhe-

cimento prático, incentivando estágios e outras atividades relacionadas aos cur-

sos prestados – enquanto as universidades corporativas priorizam o ensino da-

quilo que os seus alunos irão ver ao saírem da sala, nos seus respectivos cargos

e funções.

2. Alguns exemplos de Universidade Corporativa

Conhecida mundialmente, a Motorola conta com uma Universidade Corporativa:

a Motorola University. Nela, aproximadamente 30% dos cursos foram criados

para envolver os funcionários aos projetos, cultura e normas éticas e administra-

tivas – práticas de gestão de qualidade - da empresa. O restante do investimento

na universidade é de caráter prático, atendendo os diversos setores da empresa,

que engloba desde o RH até o “chão de fábrica”. 1 No Brasil, só em 2011, mais

de 4 mil funcionários foram treinados pela Motorola University, com quase 10

mil horas/aula usadas nessa capacitação2

. Nessa mesma linha funciona a Ham-

burger Universit, da McDonald’s, onde há um investimento mais concentrado em

questões sociais, tendo em vista que boa parte de seus funcionários vêm de clas-

ses mais baixas da sociedade e questões básicas de higiene que se adaptam aos

interesses da empresa, como o manuseio de alimentos e equipamentos de cozi-

nha.3

E interessante enfatizar que ao saírem destas empresas, os profissionais saem

mais capacitados e contextualizados no mercado de trabalho, podendo utilizar o

conhecimento adquirido nessas empresas em outros ambientes.

3. Aprendizagem Organizacional

a. Um breve conceito

O grande objetivo que move uma empresa à estipulação de metas e valores que

contribuem para a realização destas é o de se inserir no mercado de forma com-

petitiva, projetar seu alcance mais adiante com a evolução de seus produtos ou

serviços. O grande papel da aprendizagem organizacional neste objetivo é o de

trazer luz aos processos que contribuem para estas evoluções. Ou seja,

“responder, por meio do conceito, como organizações agem para con-

quistar os resultados que indicam a realização de aprendizagens. Busca-se com-

preender que estruturas organizacionais, que políticas de gestão de pessoas,

que cultura, que valores, que tipos de liderança, que competências, que aspec-

tos, enfim, podem favorecer ou obstaculizar processos de aprendizagem.”

4

Não obstante, mesmo que o próprio conceito aponte para a definição de proces-