ATPS: TECNOLOGIA E FERRAMENTA DE GESTÃO

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ADMINISTRAÇÃO

TECNOLOGIA E FERRAMENTA DE GESTÃO

Turma:

Acadêmica: Vanni Engles de Moraes

RA:

Professor Tutor EAD:

Professor Presencial:

Cuiabá  M.T

Sumário

Introdução ----------------------------------------------------------------------------------------3
Descrição Detalhada da Empresa Escolhida ------------------------------------------------4
Mudança Organizacional e Quebra de Paradigmas ----------------------------------------6
Conceito e os Papéis do Gestor Organizacional --------------------------------------------7
Entrevista com um dos Gestores da L&PM Editores --------------------------------------9
Relatório da Entrevista -------------------------------------------------------------------------9
Gestão de Qualidade Total --------------------------------------------------------------------10
Terceirização na Empresa de Estudo ---------------------------------------------------------11
Relatório de Serviços que Podem ser Terceirizados ---------------------------------------12

Item a Tecnologias de Gestão -----------------------------------------------------------------13
Características das Tecnologias de Gestão --------------------------------------------------14
Reengenharia ------------------------------------------------------------------------------------16
Características da Reengenharia --------------------------------------------------------------18
Item b Relatório da Empresa de Estudo -----------------------------------------------------19
Debate da Equipe sobre Questões da Frase indicada --------------------------------------21
Resumo das Ideias Levantadas no Passo Anterior (2) -------------------------------------22
Relatório Final ----------------------------------------------------------------------------------23
Referências Bibliográficas e SITES ----------------------------------------------------------24

Cuiabá M.T

INTRODUÇÃO

A Cadeira de Tecnologias de Gestão anda lado a lado com a Cadeira de Processos Administrativos, portanto para a execução deste desafio imposto pela ATPS dessa disciplina, teremos que aplicar os conhecimentos adquiridos neste semestre pelas duas Cadeiras. O objetivo é conhecer os processos administrativos desenvolvidos em uma empresa escolhida pelo grupo, ao qual a mesma encontra-se em fase de mudanças e quebra de paradigmas. Usando as Tecnologias e Ferramentas de Gestão, teremos uma visão sistêmica dos processos realizados na empresa e que serão analisados em seu desenvolvimento.Verificaremos se o gestor ou gestores estão utilizando as devidas ferramentas de gestão para enxergar seus pontos fortes e avaliar o que precisa ser melhorado para alcançar os objetivos da empresa. As empresas hoje em dia primam pela qualidade de seus serviços e ou produtos, portanto elas procuraram cada vez mais buscar uma melhoria na forma de administrar, organizar e operacionalizar sua produção para que obtenha a satisfação plena de seus clientes. A prática da qualidade nas empresas destaca um meio para atingir os resultados desejados e faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. A terceirização é uma das práticas mais adotadas por empresas nos dia de hoje, pois trazem mais benefícios do que malefícios ao gestor, exemplo; terceirizar a limpeza de uma empresa, o custo é menor do que pagar todos os direitos á um empregado contatado. A implicação das tecnologias permite às empresas se estruturarem e enxergarem melhor que realmente é preciso promover mudanças em seu ambiente de trabalho profissional, seja na operacionalização, como no pessoal, tipo: mudança de comportamento, melhor tratamento a funcionários, etc. A qualidade é o principal fator a ser modificado numa empresa, pois a palavra já diz qualificar-se sobre alguma coisa, seja no produto vendido ou industrializado ou nos serviços oferecidos. Isso envolve processos administrativos na sua essência, como estratégico, tático e operacional. 

DESCRISÇÃO DETALHADA DA EMPRESA ESCOLHIDA E JUSTIFICATIVA POR SUA ESCOLHA PELO GRUPO
Escolhemos uma empresa que é de conhecimento de um dos integrantes do grupo. Esta empresa chama-se, L & PM Editores, localizada aqui em Porto Alegre RS, ela é de médio porte, tem como objetivo editar, produzir e vender livros na versão pocket de autores consagrados e famosos do nosso estado e também do estado de São Paulo SP. O crescimento e a consolidação dos seus produtos e serviços vêm a fim de garantir mudanças para a melhoria na qualidade de seus serviços e produtos contribuindo com a leitura à população. Esta empresa está em fase de mudanças e quebra de paradigmas. A gestão de qualidade está empenhada de uma pessoa contratada pela empresa, com a finalidade de romper barreiras dentro da organização, permitindo que entre os conflitos, haja abertura para o crescimento da estrutura organizacional. Este processo iniciou recentemente e apresenta os desafios de redesenhar os processos e os fluxos de cada área de trabalho e de cada atividade, cada qual com sua especialidade e construir um contrato interno de fornecedores e cliente. Apresenta também os conceitos e papeis do gestor organizacional. O gestor é a pessoa a quem compete à interpretação dos objetivos propostos pela organização atuando através do planejamento estratégico, direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos e resultados. Neste caso, os mesmos devem desenvolver os papéis interpessoais, informacionais e decisórios com excelência, tendo como objetivo principal à gestão da qualidade total no atendimento ao consumidor. Muitas estratégias processos e tecnologias são apresentados como solução para a garantia de uma gestão organizacional. A terceirização foi uma das práticas adotadas pela empresa. Seus livros eram encadernados e encapados pela própria L& PM. Hoje eles são feitos por outra editora, chama PALOTTI, que por um custo bem mais suave do que a empresa teria. Hoje a L& PM absolve assim suas máquinas, e, apenas paga a mão de obra para a terceirizada, isso fez com que a empresa reduzisse o custo de maquinário, o custo de material e até mesmo o custo de pessoal para a produção e editoração de seus livros. A Gestão da Qualidade Total que promove e sustenta as melhorias contínuas, onde tudo aquilo que foge do foco principal do negócio pode ser terceirizado, o Benchmarking que mostra referencia das melhores práticas e parcerias em busca da excelência, a Gestão do livro aberto (Open-book Management) que busca integrar pessoas e informações, a Reengenharia que propõe a delegação de autoridade e responsabilidade, dando as pessoas poder de decisão.
Todas as informações obtidas desta empresa foram-nos dada pelo seu Gestor Sr. Sérgio Lima, que ocupa o cargo de Gerente Administrativo/Financeiro e que é encarregado de promover todas as mudanças dentro da organização, sejam elas administrativas, financeiras e operacionais. A parte comercial fica ao critério da gerente comercial chamada Deise, a qual não foi alvo de nossa entrevista.

IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Empresa: L & PM Editores 
Localização: Rua, Comendador Coruja, 362 – Bairro Floresta – Porto Alegre/RS
Segmento: Editora de Livros de bolso(Pocket)
Produtos comercializados e Industrializados: Edição e comercialização de livros didáticos, poéticos, receitas, etc. na versão POCKET
Contato: Sérgio Lima
Cargo: Gerente Administrativo/Financeiro
Porte da Empresa: Médio, com 200 funcionários e 35 colaboradores autônomos.

VISÃO, MISSÃO E VALORES

VISÃO
Ser a maior e melhor empresa na editoração de livros no formato pocket (de bolso) do Brasil.
MISSÃO 
A L& PM tem como missão, fazer do livro uma forte ferramenta que possa Levar as pessoas ao maravilhoso mundo mágico da leitura, proporcionando a elas conhecimento, aprendizado, divertimento. Entendemos que a leitura vem satisfazer as necessidades dos clientes (leitores) e está comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentável da sociedade.
VALORES
Os valores seguem a orientação de atender a todos os públicos e a todos os gostos pela leitura, desde os clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade. Nosso público Pode ser perfeitamente adaptado à realidade do país em que suas operações estão localizadas e, por isso, ter a inclusão de práticas específicas de leitura e conhecimento na valorização da cultura e da arte, pois nossos livros são na versão POCKET que facilita muito a leitura e entendimento de suas grafias.
Cliente Satisfeito
A L& PM acredita que a qualidade de seus produtos e serviços é julgada pelos clientes, a partir de suas percepções. Estas se formam, a partir do valor adicionado pelas características e atributos dos produtos e serviços e definem sua satisfação, preferências e fidelidade. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da L& PM assim, atender a estas necessidades deve ser compromisso essencial de todos.
Pessoas Realizadas
O sucesso da L&PM, depende de conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua equipe. A realização das pessoas, por sua vez, depende de seu esforço próprio e de oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas atividades.


MUDANÇA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADÍGMAS
As principais ações desta Direção têm como bases a responsabilidade social, a excelência em assistência, ensino e pesquisa. Na maioria das vezes não basta à adoção de uma única ferramenta administrativa, mas um conjunto de soluções para que a instituição atinja os padrões de qualidade exigidos pelos clientes. Nos dias atuais as tecnologias e seus conceitos vêm substituindo de maneira muito rápida, onde caberá aos indivíduos acompanhar essas mudanças. A quebra de paradigmas está presente no contexto atual como forma de orientar aqueles que precisam de limites e padrões pré-estabelecidos. A mudança está por toda parte de nossa vida. Ela atinge constantemente a sociedade em sua economia, na política e na tecnologia. As empresas também devem se impulsionar no mundo das mudanças, trabalhando com o sistema aberto, para que a flexibilidade permita o crescimento da empresa no todo. O processo de mudança organizacional dentro de um ambiente empresarial estabelece modificações que podem afetar as autoridades, os níveis de responsabilidade de vários membros e todo o meio de comunicação estabelecido. No ambiente de negócios da atualidade, cada vez mais, as mudanças exigem quebra de paradigmas que implicam diretamente na cultura das organizações. Esta revolução reordena prioridades, redireciona valores, muda conceito de certo e errado, apresenta novos focos de interesse e indica maneiras diferentes de reagir quando metas não são alcançadas. A quebra de paradigmas surgiu com a gestão da qualidade, com a necessidade de uma revisão na administração das organizações de forma discreta e em longo prazo rompendo modelos burocráticos e centralizadores, requerendo tecnologias de gestão bastante recentes obtendo-se assim renovação constante. Os gestores devem encontrar o equilíbrio entre os processos para que a mudança ocorra, para isto as empresas precisam ser flexíveis, mais focada, de alta performance, mas de baixo custo e de longo prazo. Estas contradições são na verdade a quebra de paradigmas da organização centralizadora e opressiva. A empresa a ser estudada está passando por quebra de paradigmas, onde a mudança começa a mexer com as estruturas. A gestão da qualidade veio de frente, rompendo as barreiras, permitindo em meio ao conflito, o crescimento da estrutura organizacional. Este processo iniciou recentemente e apresenta os desafios de redesenhar os processos e o desempenho de cada área de trabalho e de cada atividade, cada qual com sua especialidade. Este processo de Interação Sistêmica que discrimina o processo do fornecedor interno e o processo do cliente interno em um comum acordo. Visa comparar lado a lado os processos anteriores com os que estão no processo de renovação, para que as atividades a serem desenvolvidas no dia-a-dia entrem em harmonia com a organização.


CONCEITO E OS PAPÉIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL
Gestão é um conjunto de tarefas que procuram garantir a eficiência de todos os recursos disponíveis pela organização, para que possam ser atingidos os objetivos pré-determinados. O Gestor Organizacional é definido pelas suas funções no interior da organização, tendo ele que estar apto e pronto para desenvolver suas habilidades tanto no ambiente interno quanto as do externo. É ele a pessoa a quem compete à interpretação dos objetivos propostos pela organização atuando através do planejamento estratégico, direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos e resultados. Podemos dizer que Gestor Organizacional se define conforme os seguintes elementos:
Visão Estratégica de Negócio: Trabalho voltado à visão prospectiva e sistêmica do pensamento de organização. Orientação para processos: adequar meios para a excelência dos processos. Desenvolvimento de habilidades: estar sempre aprendendo novas maneiras de responder as demandas organizacionais. Qualidade: decisões voltadas à satisfação das expectativas dos clientes internos e externos. Decisões: sempre buscar estilos novos gerenciais de decisão. Custos: a otimização dos recursos face ao tempo e espaço. Stress: harmonizar individualmente os objetivos entre: o eu, equipe e organização, de maneira a manter-se preparado frente aos novos desafios.

O GESTOR
É um profissional generalista que sabe tudo sobre o ambiente organizacional, sabe lidar com as mudanças e se capacita para atender as demandas do mercado, tem o espírito de líder sabe lidar com pessoas, exerce uma liderança branda sem pressão, os mantém motivados e faz com que se sintam felizes por estarem na empresa. Direciona os esforços focando nos resultados, buscando sempre a inovação, melhoria e qualidade nos produtos e serviços oferecidos. As empresas são como organismos vivos e interagem com os ambientes tendo o gestor por “maestro”. Para alcançar o objetivo principal o “lucro” os gestores desenvolvem os seguintes papéis: Papéis interpessoais; Papéis Informacionais; Papéis Decisórios.
Papéis Interpessoais: São os papéis que os gestores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis: Representação, Líder e Ligação.
Representação: Representa a função de estarem presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimônias e outros eventos, assinando documentos legais. O gestor representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada á partir do gestor.
Líder: Representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, orienta e se comunica com seus subordinados.
Ligação: Representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio, a comunicação dentro e fora da organização, entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.
Papéis Informacionais: As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os gestores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três papéis: Monitoração (Coletor), Disseminador e Porta-voz.
Monitoração (Coletor): Busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização.
Disseminador: Representa ao comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa e para membros de outras organizações.
Porta-voz: O gestor deve ser um, quando se faz necessário comunicar informações para pessoas que se localizam fora da organização. O gestor deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado a informação empresarial.
Papéis Decisórios: Com toda a informação disponível cabe aos gestores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos gestores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios: Empreendedor, Solucionador de Problemas, A locador de Recursos e Negociador.
Empreendedor: Assume riscos ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos na organização.
Solucionador de problemas: Encontra-se em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções. Resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
A locador de recursos: Está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização.
Negociador: Todo gestor deve ser um bom negociador, ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo, sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.
ENTREVISTA COM UM DOS GESTORES DA L& PM EDITORES
Ao continuarmos nossa entrevista com o Sr. Sérgio Lima, perguntamos:
- O que o Senhor pensa do papel do gestor organizacional na empresa?
Sr. Sérgio: Defino que o papel do gestor na organização da empresa é fundamental, pois ele tem que estar a par de tudo que acontece dentro de sua empresa, tem que ter gerencia de seus atos e de seus subordinados para que a organização da empresa proceda de acordo com as normas estabelecidas. O gestor tem que ter conhecimento do organograma da empresa e por consequência conhecer e direcionar as pessoas e suas competências para a realização de suas tarefas dentro do funcionograma, que pode ser pré-estabelecido com bastante antecedência ou como pode ser determinado por um ato diário dentro de uma ação formal ou informal. As ações formais são aqueles que obedecem a uma diretriz já estabelecida, já as ações informais são as que apesar de não estar dentro do funcionograma, não afetam o bom andamento dos serviços da empresa. A ação informal, eu tenho usado muito aqui na L& PM, pois existem situações em que às vezes sou obrigado a mudar a maneira de como executá-las, pois para atender a necessidade do cliente tenho que usar de alguns artifícios sem afetar a moral e a ética dos preceitos comerciais e administrativos, exemplo: - Temos um horário de entrega dos livros às livrarias, mas às vezes a edição de um determinado livro esgota antes do tempo e a livraria me solicita mais volumes. Neste caso, fujo da rotina diária para atender aquele cliente e assim atendo sua necessidade imediata e ele fica satisfeito com nossos serviços. Tudo isso é feito sem lesar a moral e a ética da empresa. 
RELATÓRIO DA ENTREVISTA
O gestor é de suma importância para gerenciar uma empresa, seja ela de pequeno ou grande porte. A L& PM Editores é uma empresa de médio porte, que no momento passa por grandes mudanças e quebra de paradigmas. Os papéis dos gestores também têm o confronto ao participar do processo de redesenhar cada atividade realizada em cada setor de trabalho. O gestor com o papel interpessoal tem uma visão ampla de sua equipe e como líder representa a empresa em momentos importantes, ele é a ponte que faz o contato entre pessoas para negociações. Os gestores informacionais precisam se manter sempre muito informado sobre as organizações, ele é um coletor de informações que transmite à sua equipe as atualizações da empresa, é o porta-voz, onde cabe a ele o discernimento do que é preciso falar, em que momento e para quem ele vai falar, para não prejudicar a sua empresa. O gestor com o papel decisório tem que ser um ótimo negociador, onde em diversas situações, ele precisa ser uma pessoa inovadora que visa sempre o crescimento da empresa, dá soluções aos problemas existentes, procura o equilíbrio dos recursos e sua utilização. Notamos através desta entrevista que o gestor do setor editorial deve ser um profissional capaz de gerenciar de forma eficiente à complexidade das atividades das empresas editoras de livros, adquirindo autonomia no processo de aquisição e disseminação do conhecimento para ser um agente multiplicador, apto a resolver questões internas e externas da organização e suas relações humanas, sociais e tecnológicas. Ao analisarmos os papéis desejáveis dos gestores dentro de uma determinada empresa, percebemos que na L& PM, o papel interpessoal é bem desenvolvido, e que sua representação é colocada em prática. Notamos sua habilidade em lidar com pessoas, internas e externas. Diante dos colaboradores, ocupa uma posição de educador, orientador e principalmente motivador, afinal são através deles que se alcança os resultados esperados. Quanto ao papel de gestor informacional, é um papel que precisa se desenvolver melhor. A comunicação, a obtenção de conhecimento e principalmente a habilidade de interação deste conhecimento com o ambiente de trabalho é primordial. Neste pensamento, o que vai ajudá-lo nas informações e capacidade de mudança, é o redesenhar dos processos já existentes na editora. No papel decisório percebe-se a preocupação no crescimento do profissional. 


GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma gestão que foi desenvolvida nas décadas de 1950 a 1980 e tem o foco de atingir necessidades dos clientes, tornando como prioridade a qualidade nas empresas. Um processo de melhoria continua em todas as áreas da organização. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente Durante a implantação da GQT, houve uma avaliação de seu custo, onde metas severas, como zero de defeito, foram impostas para atingir a qualidade total dos processos, abrangendo os conceitos de confiabilidade. É um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. Segundo Campos (1992) TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades das pessoas. Estes conceitos são formados pela orientação do cliente, pela qualidade em 1º lugar, com a ação orientada por prioridades, pelo controle dos processos, pelo respeito do empregado como ser humano entre outros conceitos. De acordo com Juran (2002) diz que GQT é definida como extensão dos planejamentos da empresa, incluindo o planejamento da qualidade como elemento básico. Isto estabelece metas abrangentes com determinações nas ações para alcançar a qualidade total. Para Ishikawa (1993) é uma revolução do pensamento administrativo e que se classifica em seus princípios: a qualidade em 1º lugar; orientação para o consumidor, respeito pela humanidade como uma filosofia de administração, gerenciamento por funções cruzadas entre outras. O autor Harrington (1997) define os pontos básicos que são: o envolvimento da alta direção; capacitação em todos os níveis; prevenção de erros táticos e operacionais; utilização de métodos estatísticos; treinamentos; seleção de fornecedores; estabelecimento de indicadores de desempenho e promoção do trabalho em equipe. Na visão de Wood (2004) a pratica da qualidade é um momento delicado, onde nos anos 80 vive-se muito na euforia e no entusiasmo. Este comportamento não permite o retorno financeiro, causando a ausência da integração entre qualidade, estratégia e gerenciamento financeiro. Esta falta de resultado encontra-se na falta de habilidade dos gerentes e na falha da implantação dos processos. Para Wood, a participação efetiva do presidente na empresa, ter o foco no consumidor para evitar confusão entre meios e os fins, atenção prioritária aos processos críticos, que geram impactos e ligações do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais, são alguns critérios dos processos de qualidade. Hoje não se pensa no porque da qualidade, mas sim como obtê-la. Tanto a SPDM quanto outras empresas estão sedentas da pratica da qualidade em seus estabelecimentos com objetivo de maior eficiência e eficácia, onde propiciará um melhor atendimento das necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. Buscam estratégias, ferramentas, métodos e mecanismos de gerenciamento de qualidade cada vez mais complexos e completos, que possam atender a realidade e necessidade do atual mercado competitivo globalizado.


TERCEIRIZAÇÃO NA EMPRESA DE ESTUDO
A terceirização chegou a esta empresa como uma grande solução para dois importantes setores; contabilidade e limpeza. Por motivo de redução de custos, a empresa terceirizou seu departamento contábil, contratando os serviços de um escritório de contabilidade especializado, idôneo e de confiança com o nome de Dinâmica Assessoria Contábil Ltda. Com isso a empresa baixou os custos com empregados extinguindo o setor contábil que antes era dela própria. Neste setor, a editora L& PM mantinha três empregados, sendo eles: um contador, um auxiliar contábil e uma secretária. O salário dos três somados a todas as obrigações regidas pela CLT mais os benefícios, chegavam ao um custo mensal de R$ 16.000,00. O gestor Administrativo, por sua vez, fez uma pesquisa de mercado nesta área e constatou que era muito mais vantajoso por isso firmou um contrato de R$ 5.000,00 por mês, economizando assim, R$ 11.000,00/mês e, além disso, pode contar com todos os serviços que o escritório presta. Também tem a vantagem de não se preocupar com todos os outros problemas que são peculiares de empregados e empresa. Ainda no processo de terceirização, a editora procurou uma empresa especializada em limpeza predial conhecida como Limpol Limpeza e Conservação Predial Ltda. Essa decisão veio de confronto ao custo que a editora tinha para manter quatro funcionárias encarregadas para a função de limpeza das dependências da editora. Seus gastos chegavam a R$ 4.400,00 por mês com essas funcionárias. Ao terceirizar o setor de limpeza, a L& PM economizou R$ 2.900,00 por mês e também tirou de sua responsabilidade problemas com pessoal. Os terceiros são entidades externas à determinada organização, podendo ser caracterizada por uma empresa jurídica, pessoa física e ou cooperativa. Em termos empresariais, podemos dizer que é atividade MEIO. A atividade meio é aquela que se presta a dar condições para que uma empresa atinja seus objetivos sociais. Por exemplo: a Empresa LIMPOL, é do ramo de limpeza e tem seus próprios colaboradores que executam o serviço de higienização completa de uma empresa que contrata seus serviços. São diversas as vantagens que se tem em contratar uma terceirizada, exemplo; todo o custo com funcionários e ou empregados, corre por conta da contratada. Todo o contrato tem clausulas que devem ser seguidas e qualquer problema com a execução do serviço ou por negligência da contratada, pode muito bem ser resolvido por pagamento de multa, indenização ou até rescisão de contrato, conforme o que foi acordado entre as partes. Tudo isso sem prejuízo financeiro para a parte contratante. Além disso, a contratante não tem a preocupação de registrar os terceirizados nas Consolidações das Leis do Trabalho, cabe aos prestadores de serviços, ação de registro e custos com os seus empregados.
Terceirizar evita que as empresas que optam por este procedimento, tenham que lidar com trâmites jurídicos e possíveis problemas trabalhistas com colaboradores, pois é a prestadora de serviços que oferece suporte e que atua com responsabilidade nestas questões. Essa é uma das maiores vantagens que uma empresa pode ter em contratar uma terceirizada.

RELATÓRIO DE SERVIÇOS QUE PODEM SER TERCEIRIZADOS
No caso da L& PM Editores, além dos setores já terceirizados como, contabilidade e limpeza, a editora poderia terceirizar as entregas de livros para as livrarias e compradores em geral. A empresa hoje conta com quatro carros chamados de utilitários, aos quais fazem as entregas diárias, tendo, custo com combustíveis, manutenção, seguros, possíveis multas de trânsito e também custo com pessoal (empregados). Analisando estes fatores, chegamos à conclusão que se contratarem uma empresa de frete alternativo com carros de porte leve, esses custos caem para mais de 60% do custo total mensal. A empresa, como já citamos, possui quatro carros para entrega, cada carro gasta um tanque de combustível a cada cinco dias, perfazendo um valor de R$ 139,00 por semana, ou seja, cada veículo consome da empresa R$ 556,00 por mês, isso só em combustível. Multiplicando por quatro (4x556,00=2.224,00) por mês, isso sem falar em todos os outros fatores citados anteriormente neste relatório. Também existe o custo com empregados (1 motorista e 1 ajudante) em cada carro. Esses empregados que são regidos pela CLT, Consolidação das Leis Trabalhistas, custam a empresa, somados todos os direitos das leis do trabalho, cerca de R$ 8.800,00 mensais. E empresa tem um gasto total com esse serviço de entrega no valor de R$ 11.024,00 por mês. Se a empresa contratar uma terceirizada para efetuar esse serviço, ela terá uma redução em valores de R$ 6.600,00 por mês. Essa afirmação foi constatada porque fizemos uma pesquisa juntamente com um dos gestores da empresa e este fez um orçamento com uma locadora de veículos especializada em entregas chamada, VAI e VEM Entrega de Cargas Ltda. Essa locadora, irá cobrar da L& PM o valor R$ 4.400,00 por mês e assumirá toda a responsabilidade pela eficiência e cumprimento das entregas dos livros editados. Além do mais todos os custos com o pessoal como; motorista, ajudante, carregador e outros, são por conta da VAI e VEM. Apesar de ser um grande negócio para a empresa contratante, a mesma corre o risco de ter seu prestigio abalado, caso a terceirizada deixe de cumprir o roteiro ou cronograma estabelecido. Isso é comum em empresas que contratam terceiros, pois elas não têm o controle absoluto sobre seus contratados e isso pode acarretar em grande prejuízo nos serviços prestados e ou produtos vendidos. Mas, mesmo assim, a terceirização nos dias de hoje ainda é sim uma grande solução para redução de custos dentro de uma empresa. 


TECNOLOGIAS DE GESTÃO
BENCHMARKING 
O processo de comparação contínua do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de Benchmarking, e todos os seus componentes constituem um processo empresarial. Esta tecnologia é um processo ou técnica de gestão por meio do qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão, comparando-o com os melhores desempenhos encontrados em outras organizações. Uma das características de Benchmarking é permitir que a empresa conquiste uma posição em destaque, assim como propõem as demais tecnologias, pelo fato de ser estratégica, sendo que a estratégia é o caminho que se usa para atingir um objetivo. A tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou até mesmo se usada como alicerce para mudanças se for necessário. Isso quer dizer que o administrador de empresas ou empreendedor, terá plenas condições de aplicar esta tecnologia escolhida com maiores possibilidades de sucesso. Esta linha de gestão pode ser um diferencial para evitarem a vulnerabilidade diante do mercado competitivo ou até mesmo a busca da tão desejada superioridade no mundo dos negócios. Para aplicar a tecnologia Benchmarking, é necessário ter preparo para aplicar e analisar as informações coletadas, de modo que se compreenda o que de fato pode contribuir com a busca da excelência organizacional. Ter uma boa fonte de informações, ajuda no estabelecimento dos caminhos a serem trilhados, que conduzem ao sucesso. É à busca das melhores práticas na empresa que conduzem ao desempenho. Até certo ponto é composto por diversas etapas, mas pode ser facilmente descrito como um processo comparativo que visa aprimorar continuamente os produtos, serviços, estratégias e processos internos de uma corporação. O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa. As características desta tecnologia são: um processo contínuo; uma procura que fornece informação valiosa; um processo de aprendizagem; um leque de oportunidades; uma análise aos processos e uma ferramenta de gestão aplicável aos processos da empresa. O mundo das grandes corporações é uma prática necessária e que pode render para a empresa vantagens competitivas que vão determinar seu futuro. É um processo que está na raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida do desenvolvimento do conhecimento estratégico e da visão sistêmica de uma determinada empresa que está aberta a quebrar seus paradigmas. Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking, que é o interno, o competitivo, o funcional e o genérico.

CARACTERÍSTICAS DAS TECNOLGIAS DE GESTÃO
Benchmarking Interno: visa identificar as melhores práticas internas da empresa e expandir sobre essas práticas para outros setores da organização. Este tipo de tecnologia é um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias.
Benchmarking Competitivo: é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo. Este tipo de tecnologia competitiva foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Benchmarking Funcional: a forma mais utilizada é o benchmarking funcional, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades específicas, que possam ser colocados em prática na empresa do investigador, como por exemplo, embalagem, faturamento ou controle de estoques. O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, sendo que as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado e possibilita que a troca de informações seja de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações.
Benchmarking Genérico: nesse processo de benchmarking, as empresas participantes têm função ou processos empresariais semelhantes, independentes das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo, a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.
O maior benefício que o benchmarking veio trazer as organizações foi à capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras. A cada inovação se inicia um novo ciclo de aprendizagem e de melhoria que estabelece metas e objetivos, onde o planejamento se torna primordial em um determinado processo. Lembramo-nos de que um planejamento inicia-se com um diagnóstico, e em seguida pratica-se o benchmarking. O benchmarking não é um método a ser copiado e sim um processo. Uma ação dinâmica a ser desenvolvida de acordo com a empresa. 
Esta tecnologia aponta para as decisões a serem tomadas. O objetivo é a mudança para melhoria contínua da empresa e a melhoria contínua implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessária à mudança. Essas mudanças serão então quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem ser modificadas ou não. As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens, e o mais importante é precisamente espreitar os melhores para ser como eles. A vantagem de poder se identificar e introduzir novos conceitos de avaliação, de melhorar o conhecimento da própria organização, identificar áreas que devem ser objeto de melhorias, pode estabelecer objetivos viáveis e realistas, cria critérios de prioridade no planejamento, favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado e com tudo isso aprende com os melhores. A aplicação do Benchmarking é muito importante, pois esta ferramenta estratégica também auxilia na elaboração de planos de ação para atuar sobre as oportunidades identificadas. Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode ser isolada, e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. O estudo dos processos busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização. A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados. O bench marking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações que buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações.
Gerenciamento com o livro aberto (Open-Book Management)
Assim como outras tecnologias, a gestão do Gerenciamento com o livro aberto (Open-Book Management), também busca auxiliar as organizações, a praticar uma gestão participativa. Iniciou nos Estados Unidos, visando reverter o quadro de fracassos e falências, esta gestão surgiu mais precisamente nos anos 80, criada por Jack Stack, um modelo de gestão com transparência total. O Open-Book Management propõe um modelo voltado para a transferência nas informações de modo que todos reconheçam com clareza a situação estabelecida. Esta tecnologia prova mais uma vez a proposta de gestão que busca integrar pessoas e informações, portanto, esta é uma gestão conhecida como Livro aberto. Não seria apenas mais uma ferramenta de gestão, ela não explora apenas pontos específicos, e sim os pontos importantes. A gestão com livro aberto pode ser definida como uma ferramenta radical, pois é necessária uma inevitável delegação de poderes, aumentando o nível de comprometimento e responsabilidade dos funcionários fazendo com que se sintam importantes dentro da empresa e lutem pela sobrevivência da mesma em prol de preservarem seus empregos. Para que o conceito de OBM seja implantado é necessária total transparência, confiança e mobilização por parte dos funcionários, fazendo-os pensar que são donos do negócio. Mas, nem todas as empresas estarão dispostas a utilizar essa ferramenta, a decisão deverá vir da alta gerência. O clima organizacional é de suma importância para que a ferramenta seja bem aplicada, assim como a tecnologia da informação, sem ela seria impossível à comunicação dentro da empresa, a mesma deverá formular novos sistemas de recompensa, disponibilizar os números importantes, saber ganhar o comprometimento das pessoas, evitarem certos conceitos, como erros e saber utilizar alguns conselhos, passos essenciais, que são fundamentais. Saber identificar e trabalhar os pontos fortes e fracos faz com que os erros sejam erradicados antes mesmos de se transformarem em problemas. Saber identificar quais são os fatores críticos de fato para a organização ajuda na implantação desta tecnologia. Ainda existem empresários que recebem informações de caráter duvidoso ou até mesmo errado. O verdadeiro empresário tem que saber distinguir o “joio do trigo” sob pena de comprometer não só o sucesso da aplicação da OBM, mas até o futuro da empresa. Lançar objetivos que ninguém na empresa compreende, a consequência disto é zerar a colaboração dos funcionários. Deve ser aplicada linguagem de fácil assimilação por qualquer nível hierárquico. As mensagens devem ser digeridas por qualquer escalão. Esquecer os objetivos do negócio da empresa é números críticos que podem aparecer e só têm sentido se apoiados nos objetivos do negócio. O desvio dos objetivos é uma falha, por vezes, fatal para a organização. Um erro corrigido pode ser uma lição de vida quando sua solução emerge, mas se esquecido pode se tornar tão grande a ponto de inibir o progresso de uma empresa ou um sucesso pessoal.Saiba por onde não começar sua abordagem, como não criar a abordagem da OBM simplesmente por criar ou porque a alta direção achou por bem fazê-la. Se não houver entendimento pleno das equipes de trabalho ou se não houver percepção do motivo para envolvimento e compreensão dos números apresentados, nada irá dar certo. Todo corpo funcional deve entender as premissas da abordagem da OBM. Todos devem participar e principalmente a administração geral composta por presidente, líderes, gestores; Diálogo, comunicação livre e clara entre todos os envolvidos; A análise, bem elaborada e com todas as informações, nada oculto; Todos devem tornar-se colaboradores de fato. OBM necessita que seus praticantes sejam compreensivos, criativos, persistentes e disciplinados. O modelo OBM parece simples, porém requer um investimento significativo em pessoal e sistemas de trabalho. Não é um ajuste rápido e sim uma ampla e poderosa forma de dirigir uma empresa. Para a sua implantação é necessária total transparência, responsabilização conjunta e repartição do sucesso. Para sua transparência, os números críticos não devem ser informação exclusiva dos gestores, respeitando a privacidade dos vencimentos salariais, por exemplo, evitar conflitos entre colegas. A responsabilização conjunta em que cada empregado deve ser responsável pela sua parte na performance da empresa. A repartição do sucesso, para que as pessoas pensem e hajam como coproprietários, têm que ser tratados e remunerados em conformidade; quando uma organização tem sucesso este deve ser repartido com todos os seus membros através de prêmios, por exemplo, ou de atribuição de ações da empresa.
REENGENHARIA
A Reengenharia é uma das tecnologias, cujo principal elemento é o processo, uma vez que a maior parte dos problemas organizacionais está relacionada com o baixo desempenho e lentidão na geração de resultados, e estes decorrentes de seus processos. Segundo Hammer (1997), temos que ter na mente dois conceitos a fim de facilitar a compreensão sobre reengenharia, um é a atividade que agrega valor ao trabalho executado e que contribuem efetivamente na produção do bem ou serviço; e na atividade que não agrega valor que se relaciona ao desperdício, e que o trabalho não é valorizado. Os investimentos em tecnologia de produtos e design, alicerçados por fortes investimentos de marketing "tardio", eram a tônica fundamental de uma visão pretensiosa e curta do que viria a acontecer nos anos seguintes, quando os mercados se tornaram globais, e quando informações, produtos e serviços começaram a ser comparados e adquiridos a nível mundial. Neste momento, qualidade, suporte, assistência técnica, serviço pós-venda, o "detalhe", a "personalização" e o preço, passaram a ser fundamental na escolha do comprador. Por isso, como dissemos anteriormente (Benchmarking), a tecnologia de processo passou a ser vital para a sobrevivência das empresas. Sendo assim, o conceito fundamental, neste contexto, é enfatizado na Tecnologia de Processo, que cria o diferencial entre os custos de produção e a competitividade de produtos e serviços, melhores e personalizados. Sabe-se que as teorias administrativas e mercadológicas vigentes não eram suficientes para atender e responder satisfatoriamente à urgência que se fazia necessária, com pena de se assistir a mais brutal derrocada de impérios industriais construídos durante dezenas e dezenas de anos. E apesar de toda engenhosidade dos administradores ocidentais, muitas empresas sucumbiram rapidamente à concorrência dos produtos orientais, em seus próprios territórios. Nos EUA, nem o extremo nacionalismo foi suficiente para garantir os produtos e serviços americanos, e dezenas de empresas fecharam as portas. As que sobreviveram tiveram que mudar suas posturas pouco modernas e bastante arrogantes de desperdícios, de processos de trabalho complexos e onerosos, de hierarquia petrificada, de falta de criatividade e qualidade, e da massificação industrial de milhões de unidades iguais, única forma de baratear, e da falta do respeito pelo consumidor demonstrado na falta do suporte, da assistência técnica, do pós-venda, do custo-benefício. O atraso nesta ocasião é pelo menos em parte, explicado por duas características da sociedade industrial ocidental: 1ª sempre achamos que somos imbatíveis, e que teremos respostas rápidas para todos os problemas, e deixamos para resolver na última da hora; 2ª valorizamos demais o supérfluo, pagamos pelas aparências, e não pelo conteúdo, pelo menos era essa a nossa realidade. No entanto, os tempos mudaram e estamos alcançando uma época onde a sociedade humana (pelos menos aquela que já tem acesso aos benefícios da engenhosidade humana, e pode usufruir as maravilhas da tecnologia, bens e serviços de 1o. mundo) exige qualidade, personalidade e preço nos produtos e serviços que compram o que leva, em última análise, a uma consciência mais precisa do que realmente tem valor, e a uma exigência pelo essencial e não só aparência . Foi devido a esta realidade que nasceu a Reengenharia. Michael Hammer, um dos pioneiros deste tipo de processo administrativo, percebeu que só haveria salvação se pudéssemos, e quiséssemos, tomar atitudes bastante radicais em nossas empresas, como única e desesperadora forma de recuperar dezenas de anos de desmandos administrativos e concepções de empresa e mercado que não mais atendem à globalização da vida nas sociedades desenvolvidas de alto consumo. Reengenharia pode então ser definida como um processo de intervenção radical nas formas e sistemas de trabalho, com investimentos significativos em Tecnologia de Informação e Recursos Humanos, de forma a proporcionar retornos financeiros e mercadológicos rápidos. Veja abaixo as principais características de um processo de reengenharia, e perceba como são combatidos alguns vícios próprios de dezenas de anos de industrialização tradicional:
CARACTERÍSTICAS DA REENGENHARIA
Reengenharia Simplificação, Descentralização e Flexibilidade. Começar e Terminar Processo no mesmo Local; Horizontalização do Organograma; Concentração no Negócio da Empresa; Tecnologia de Informação; Treinamento para a Qualidade; O que Combate; Concentração de operações; Comunicação Deficiente e Morosa Centralização de Decisões e Excesso de Hierarquia; Atividades fora da Vocação da Empresa; Produtos e Serviços Iguais; Erros e extrema especialização.
Como vemos, todas as categorias são complementares. Lembrando que, Reengenharia e Melhoria Contínua não são ferramentas opostas, mas sim complementares. A diferença básica é que uma tem uma dinâmica e não vai poder esperar para serem tomadas às medidas necessárias aos seus objetivos de resultados prementes. Melhoria Contínua, como o próprio nome já afirma, é um processo contínuo, que baseia seus resultados num processo educacional massivo, com ferramentas de análise e solução de problemas, que podem esperar algum tempo para serem resolvidos, o que nem sempre é possível numa empresa em franco decréscimo de resultados. Neste caso, o melhor é entender que as duas são ferramentas, e como tal, não podem de forma isolada resolver todos os problemas de uma empresa. Quando se puder conjugar essas ferramentas e outras tais como Benchmarking, os resultados se não tão rápidos, mas não tão lentos, podem ser mais duradouros e consistentes, e talvez menos traumáticos para a empresa, seus funcionários e o próprio mercado, que geralmente é esquecido nas reestruturações de empresas. No entanto, muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está o erro? Como faço para sair do “buraco”? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda. Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje não dão mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Mas, o que é reengenharia mesmo? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre à substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados em uma única cadeia. Processos que não se adéquam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados; GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.


RELATÓRIO À EMPRESA DE ESTUDO
Ao analisarmos todas as características da empresa L&PM Editores, constatamos que poderíamos indicar a ela, uma ferramenta de trabalho que com certeza irá contribuir muito para o desempenho e produtividade de seus empregados. Observamos que os gestores da editora são pessoas aceptíveis as atualizações comerciais, operacionais e tecnológicas, por essa maneira, sentimo-nos na obrigação indicar-lhes o Open-Book Management, que significa “Gerenciamento com o Livro Aberto” e dentro dele encontramos o EMPOWERMENT que é uma tecnologia ainda não usada pelos gestores da empresa. Explicaremos a seguir o que é o Empowerment: 
-O Empowerment é um termo inglês, reconhecido como empoderamento, é uma Tecnologia de Gestão. É definida como uma ferramenta que atribui poderes a alguém. Este termo Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores. Esta tecnologia, parte da ideia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes auto dirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações, significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. O Empowerment se apresenta em quatro bases principais:
Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação. 
Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas. 
Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.
Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
O Empowerment não é algo fixo, mas funciona desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças a excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. As organizações tendem a buscar este tipo de tecnologia, ou seja, dar autonomia as pessoas para que efetivem as mudanças necessárias ao ambiente de trabalho e a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico. Por isso indicamos o Empowerment como ferramenta de trabalho para os gestores da L&PM. Segundo eles, vão analisar nossa indicação, ler melhor sobre as vantagens e desvantagens que essa tecnologia possa ter e após isso, tomarão uma decisão. Para nós foi muito gratificante ver que conseguimos chamar a atenção de empresários como os da L&PM, sobre as Tecnologias de Gestão que possam contribuir em muito para sua empresa. Esta tecnologia proporciona o objetivo de atingir as estratégias do negócio e aumentar a rentabilidade dos acionistas. A principal etapa é conhecer o time, para isso se faz necessário: - o líder deve ficar mais próximo para descobrir os motivadores de cada um; entender o perfil comportamental de cada integrante da equipe, para poder extrair o máximo potencial; - conhecer o nível de maturidade dos integrantes da equipe; - fazer uma relação dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; -estabelecer acordos de convivência para abertura ao feedback. Delegar de acordo com o grau de maturidade, CHA e perfil comportamental. Por último, utilizar a arma secreta dos grandes líderes à ferramenta, fazer muitas perguntas ao invés de dar respostas diretas. Os seus desafios e dificuldades, não devem confundir Empowerment com uma simples delegação de tarefas baseadas em um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar).


“Nesta época em que temos disponíveis muitos sistemas informatizados e outros recursos tecnológicos, em que o mundo está conectado a internet e outras ferramentas de comunicação e de informação, não dá pra pensar em uma empresa moderna, que seja competitiva neste século XXI, que não tenha sistemas de informações gerenciais confiáveis e que sejam atualizáveis. Já que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente (sistemas e máquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informações gerenciais para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados? É possível tomar decisões gerenciais sem os sistemas de apoio à decisão gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste caso?”

DEBATE DE EQUIPE SOBRE AS QUESTÕES DA FRASE (TEXTO) ACIMA INDICADA:

Em uma análise mais aprofundada da equipe, em questão a empresa escolhida para realização de nosso trabalho, chegamos a vários fatores que devem ser considerados para que se estabeleça uma relação ou apropriação das tecnologias atuais a serem aplicadas nesta empresa. Para escolher e definir qual o melhor sistema de informações gerenciais para a Editora L&PM é necessário saber qual a necessidade da empresa, qual o setor que irá utilizar essa ferramenta, quais os aspectos a serem considerados e se certificar se os funcionários estão capacitados para esse novo sistema de informação. Como nosso objeto de estudo na empresa foi primeiramente ver como ela se comporta internamente administrativamente, comercial, funcional e operacional e qual sua visão em relação ao mercado de trabalho, chegamos à conclusão que precisamos se necessário, reunirmo-nos com todos os setores e debater as principais dúvidas, aceitar opiniões e sugestões dos seus funcionários.
Os riscos que a empresa pode enfrentar são muitos. Um deles é aceitação desse novo sistema pelos seus funcionários, pois o antigo sistema pode tê-los acomodados. Portanto a importância de reunir-se e debater são eminentes. A empresa não deve ficar apenas olhando e inerte as diversas facilidades que o mundo moderno está propondo para melhorar as gestões e novas tecnologias de demandas e ambientes para o Gestor Contemporâneo.
A Empresa L&PM Editores, se preocupa com a sustentabilidade do planeta, ela sempre manda reciclar todo material que por ventura teve algum tipo de problema de produção, encadernação ou até mesmo de erros ortográficos que não podem mais serem corrigidos. Ela envia todo esse material para outra empresa que recicla ospapéis e os devolve a Editora, já pronto para serem refeitos os livros. Com isso, evita o desperdício e ajuda a natureza evitando sujá-la. É uma empresa preocupada com as medidas socioambientais.
A empresa tem sua própria gráfica, mas não é suficiente, por isso ela terceiriza grande parte de sua produção na parte de encadernação de livros, colagem de capas e encaixotamento dos mesmos para serem enviados às livrarias. 
Analisando o aspecto gestor, como já falamos anteriormente, indicamos aos gestores dessa empresa o uso do Empowerment. Esta ferramenta também é um sistema de informações gerenciais, pois o uso dela ajudará em muito o desempenho da empresa e de seus empregados. Mas, alguns cuidados devem ser tomados, pois existem pessoas que não podem ter o poder de decisão dentro de uma organização, porque podem confundir as autonomias que lhes são dadas e acabar batendo de frente com seu superior hierárquico. Essas pessoas devem ser analisadas durante o processo de mudança da empresa para que isso não aconteça. Os sistemas de apoio à decisão gerencial podem não serem aplicados na empresa, essa possibilidade existe, mas o gestor corre o risco de perder gerência, liderança e confiança sobre seus comandados e assim botar todo um planejamento estratégico, tático e operacional por agua abaixo. Gerenciar uma empresa requer conhecimento de todo o planejamento da mesma para que nada afete o bom andamento do serviço e o seu crescimento.



RESUMO DAS IDÉIAS LEVANTADAS NO PASSO ANTERIOR

As Tecnologias de Gestão nos ajudaram muito na elaboração desse trabalho, podemos verificar que é possível criar uma situação real de aplicação dessas tecnologias para uma empresa que esteja um pouco ou muito defasada na parte de gerência de seus negócios. Tivemos que visitar a empresa de estudo, fizemos entrevistas, analisamos o comportamento de seus funcionários, colaboradores e terceirizados. Também analisamos o comportamento da empresa no seu ramo de atividade. Levantamos hipóteses de como melhorar a produção, o ambiente de trabalho, a comunicação entre funcionários e chefia e introduzimos teoricamente a idéia de transformação tecnológica na empresa. Aprendemos a conhecer melhor cada um dos departamentos e isso fez com que nosso trabalho fosse mais facilitado para que possamos sugerir as ideias descritas no passo anterior acima. Trabalhamos focados nos problemas dessa empresa e tentamos achar uma solução que contribuiria muito para seu crescimento visando um lucro maior e menos gastos com pessoal e material. Nossa intenção era tornar o ambiente de trabalho bem melhor, tanto para os gestores, como também para seus empregados. Para isso acontecer, usamos todo o conhecimento adquirido até aqui das tecnologias de gestão. Esta ATPS nos deu ferramentas necessárias para aplicação de medidas que só não serão usadas pelas pessoas que gerenciam a L&PM Editores se elas realmente não quiserem, pois, a apesar de ser um trabalho acadêmico, ele tem cunho de verdade e seriedade na ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. 


RELATÓRIO FINAL

Foram analisadas as tecnologias especificadas para estudo dentro de uma organização e ou empresa, e verificamos que muitas estratégias, processos são apresentadas como soluções para garantir uma gestão organizacional estruturada. Para tal estrutura, é preciso querer enfrentar os desafios encontrados durante o processo de mudança e quebra de paradigmas. Para descobrir seus benefícios, as tecnologias apresentam caminhos a percorrer que promove e sustenta as melhorias realizadas que podem ser continuas. Enfocaremos a aplicação da tecnologia Open-Book Management, que significa livro aberto. Apresentaremos esta tecnologia para a empresa em estudo e que possa conhecê-la e aplicá-la, a fim de trazer benefícios, onde fundamentará sua estrutura organizacional, com o objetivo de lhe propor crescimento num todo. Esta tecnologia prova a proposta de gestão que busca integrar pessoas e informações e é conhecida como Livro aberto. A L&PM Editores está passando por um momento de transição. Para isto a equipe da gestão da qualidade ajuda a empresa a encarar as mudanças. Da mesma forma, as pessoas devem se comprometer e lutar pela organização, elas devem ser participantes de seus resultados e celebrar seus sucessos. Todos devem tornar-se colaboradores participativos. A pratica das tecnologias, trarão vantagens que poderão privilegiar a integração entre gestores, líderes e colaboradores e proporcionaram o reconhecimento de seu trabalho. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

PLT- PROGRAMA DO LIVRO-TEXTO, Tecnologia e Ferramentas de Gestão.
DÉCIO Henrique Franco, EDNA de Almeida Rodrigues, MOISÉS Miguel Cazela (ORGS.)

GIOSA, L.A. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 3 Jun.1997
LERNER, W. Como planejar e organizar negócios competitivos. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
CHIAVENATO, I.Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas 1996.
COSTA, Maria Eugênia Belezak. Desenvolvimento de equipes. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
WAGNER III, J.A, HOLLENBEK, J.R, Comportamento organizacional: criando vantagem competitive, Saraiva, 2000.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17º edição (trad. Maria da Conceição Fornos de Magalhães) RJ: Sextante, 2004. Como fazer benchmarking, Disponível em Acesso em 19 de abril de 2010.
MALSCHITZKY Nancy. Liderança. In: Gestão do capital humano. Coleção Gestão Empresarial. Curitiba - PR: AFESBJ, FAE, Business School, Gazeta do Povo, 2002, pág. 33.
ARAÚJO, Luiz César – Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional – São Paulo, Atlas: 2001 - Administração em Ação. Disponível em: Acesso em: 30 mar. 2010.’’
MOISÉS, M. C, Edição Especial. Campinas, SP: Editora Alínea, 2009.
SITES:
ADMINISTRADORES ,http://www.administradores.com.br/produção_academica/terceirização_o_outsourcing_como_ferramenta_estratégica/530/
OUTROS SITES:
http://www.rae.br/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=518&Secao=CONTRAPONT&Volume=35&numero=1&Ano=1997 http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/empowerment.htm

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