COMPANHIA BRF BRASIL FOODS SA

1. EMPRESA

BRF BRASIL FOODS S.A.

Rodovia RS-324 km 81,7- Marau, RS CEP: 99150-000.

A empresa nasceu como um dos maiores players globais do setor alimentício, em 2010 operava 60 fábricas instaladas em todas as regiões do Brasil e três no exterior (produção de lácteos na Argentina e unidades da Plusfood na Inglaterra e Holanda). Com uma sólida estrutura no mercado doméstico, era a única companhia com rede de distribuição de refrigerados e congelados com abrangência em todo o território nacional. Seu sistema logístico permitia em 2010 executar 500 mil entregas mensais a 150 mil clientes e atender 98% da população brasileira. No exterior, atua com 24 escritórios comerciais com mais de 5 mil clientes em 140 países dos cinco continentes. Com 113 mil funcionários, esteve entre as maiores empregadoras brasileiras e até hoje exerce forte impacto econômico e social nas regiões onde esta presente. A BRF atua nos segmentos de carnes (aves, suínos e bovinos), alimentos processados de carnes, lácteos, margarinas, massas, pizzas e vegetais congelados, com marcas consagradas como Sadia, Perdigão, Batavo, Elegê, Qualy, entre outras.

 MISSÃO

Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, com qualidade, inovação e apreços acessíveis, em escala mundial.

 VISÃO

Sermos uma das maiores empresas de alimentos do mundo, admirada por suas marcas inovação e resultados, contribuindo para um mundo melhor e sustentável.

 VALORES

Integridade, foco no cliente, respeito pelas pessoas, desenvolvimento de pessoas, alta performance, qualidade e excelência, espirito de inovação, desenvolvimento sustentável, visão global, agilidade local e compromisso com a diversidade.

2. COMO DESENHAR A REDE LOGÍSTICA

O conceito de logística é colocar o produto certo na hora certa, no local certo e ao menor custo possível. O processo logístico deve compreender as áreas operacionais (suprimento, produção e distribuição), desde as fontes de matéria prima até o produto acabado acessar as mãos do consumidor final, buscando a minimização dos custos envolvidos e garantindo a melhoria dos níveis de serviço.

Ao visualizar um ambiente logístico em toda a sua abrangência pode se verificar que o produto possui um padrão de fluxo do tipo “stop and go”. Existem algumas exceções a este padrão, que é encontrado em empresas com processos de produção contínuos, que é o caso da indústria do setor químico, ou de empresas com processos de produção onde o operador executa as tarefas acompanhando o deslocamento do produto. Com relação ao deslocamento do produto entre duas paradas não existem exceções conhecidas. Um processo logístico é composto por tanto de um procedimento estático (stop), e um procedimento dinâmico (go). Fornecer o produto certo e com qualidade, no local da demanda do próximo processo, dentro dos tempos certos, ao menor custo possível e com garantia e melhoria dos níveis de serviço. Esta ótica é a mesma adotada pelos preceitos de controle de qualidade. Um ambiente logístico possui, além de clientes externos, clientes internos, os fornecedores internos e externos devem estar conectados com os conceitos e objetivo da logística.

O procedimento pode ser definido como o deslocamento do produto entre dois procedimentos estáticos. Este deslocamento poderá ser realizado em qualquer dos três subsistemas abrangidos pela logística. Como exemplos destes procedimentos, pode se citar o transporte de um container de um produto para um processo logístico.

• Procedimento estático de estocagem: esse processo é composto pelas atividades de desembarque, conferência e deslocamento até o local de armazenagem.

• Procedimento estático de beneficiamento: esse processo abrange a estocagem do produto e o seu deslocamento até o picking de produção.

• Procedimento de separação: ordens de produção e deslocamento até o primeiro processo de estocagem do subsistema produção.

Um conjunto de empresas que produzem matérias primas, partes e conjuntos de um determinado produto de consumo final formam uma cadeia de suprimentos (Supply Chain).

A simbologia da rede pode ser utilizada para desenhar qualquer tipo de rede, desde um pequeno processo de produção, até a cadeia como um todo. O desenho deve ser realizado a partir do cliente, seja ele interno, externo, ou até mesmo o consumidor final. A rede de um supply chain deve ser feita por produto, iniciando com o produto de consumo final até chegar ao fornecedor de matérias prima básica. Cada processo possui custos e perdas que são comuns a todos, cumulativos somam-se de processo em processo, e são compensatórios (possuem trade-off’s), entre si e em relação aos outros processos.

2.1. REDE LOGÍSTICA DA BRF

Formado por cinco pilares (gente, processos, inovação, meio ambiente e tecnologia da informação), o projeto prevê a identificação e a adoção das melhores práticas globais em Supply Chain, visando a excelência em execução no ponto de venda e na compra de insumos e suprimentos, para assegurar liderança em gestão de custos e serviços ao cliente. Essa abordagem demanda que a área de suprimentos migre de um modelo formal de negociações transacionais (compras), para o conceito de procurement, ou seja, desenvolvimento de negócios e fornecedores. Os negociadores passam a ser gestores de negócios, buscando entender movimentos de matérias-primas, de economia interna e mundial e das necessidades de clientes internos e externos, participando assim do desenvolvimento dos negócios, rotinas de análise de informações, desempenho de equipamentos, produtos e processos, além de monitorar a concorrência tornam-se atividades muito importantes nas decisões de compra.

A empresa seleciona os seus fornecedores com base em viabilidade comercial, competitividade de custo, capacidade técnica, situação financeira e alinhamento às políticas e diretrizes sociais e ambientais.

Apesar de não haver uma política estabelecida quanto à preferência por fornecedores locais, na prática, em determinados segmentos casos de serviços e investimentos de menor valor, eles são priorizados, desde que atendam aos requisitos da companhia.

Em 2010, 39,4% do valor gasto com fornecedores ocorreu em regiões próximas às principais unidades da Companhia sendo que, no ano anterior, esse percentual havia sido