EMPRESA FAMILIAR: O DESAFIO DA GORVENANÇA CORPORATIVA

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EMPRESA FAMILIAR: O DESAFIO DA GORVENANÇA CORPORATIVA

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RESUMO

Este trabalho objetiva demonstrar a importância da governança corporativa para a solução dos problemas comumente encontrados nas empresas do tipo familiar, sem deixar de analisar os desafios na implementação desta. Empresa familiar é aquela que tem a direção estratégica da organização controlada pelos membros da família. No Brasil, muitas empresas familiares são conhecidas e destacadas publicamente, assim como os seus líderes e ou famílias que as administram, como: GrupoVotorantin, Rede Globo, Grupo Itaú, Gerdau, Grupo Pão de Açucar, SBT dentre outras. No Brasil estima-se que aproximadamente 90% das empresas sejam desta natureza, e, portanto responsáveis pela geração de dois milhões de empregos diretos no país, participando com 12% no Produto Interno Bruto. Entretanto, a empresa familiar apresenta uma série de características e dilemas que podem reduzir sua capacidade de sobrevivência, tais como: confusão entre empresa e família, confusão patrimonial, conflitos por interesses pessoas e/ou por falta de comunicação adequada entre os membros, nepotismo, falta de disciplina em relação à destinação do lucro, frágil sistema de custos, pressões e problemas da família, dentre outros. Por isso, mais do outras, a empresa familiar precisa estabelecer uma disciplina que regule o relacionamento da família com o negócio, sendo a governança corporativa uma ferramenta que, devidamente utilizada, irá conseguir distinguir claramente a propriedade e a gestão.

Palavra Chave: Empresa Familiar, desafios, governança corporativa.

ABSTRACT

This study aims to demonstrate the importance of corporate governance for the solution of the problems commonly found in the company of family type, while analyzing the challenges in implementing this. Family business is one that has the strategic direction of the organization controlled by family members. In Brazil, many family businesses are known and publicly highlighted, as well as their leaders and or families that manage, as GrupoVotorantin, Rede Globo, Itaú Group, Gerdau, Sugar Loaf Group, SBT and others. In Brazil it is estimated that approximately 90% of the companies are of this nature, and therefore responsible for generating two million direct jobs in the country, accounting for 12% of gross domestic product. However, the family business has a number of features and dilemmas that can reduce their survivability, such as confusion between business and family, patrimonial confusion, conflicts of interests people and / or lack of proper communication among members, nepotism, lack of discipline in relation to the allocation of income, fragile system costs, pressures and family problems, among others. So, more than others, the family business needs to establish a discipline that governs the family's relationship with the business, and corporate governance a tool that, properly used, will be able to clearly distinguish the ownership and management.

Keyword: Family Business, challenges, corporate governance.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO        

1. EMPRESA FAMILIAR        

1.1 História        

1.2 Conceito        

1.3 Importância        

2. TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR E A CONFUSÃO ENTRE FAMÍLIA E EMPRESA        

2.1 Tipologia        

2.2 Família versus  Empresa        

3. CONFLITO ORGANIZACIONAL        

3.1  Conflito em empresa familiar        

4. GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESA FAMILIAR        

4.1 A Dinâmica da Governança Corporativa nas Empresas Familiares        

4.2 Das Vantagens        

4.3 Dos Desafios        

CONCLUSÃO        

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS        

INTRODUÇÃO

A empresa do tipo familiar constitui a base da economia mundial, sendo que dita realidade não é diferente no Brasil, em que este tipo de empresa representam mais de 92% das companhias não estatais, sendo que somente as pequenas e micro empresas familiares são responsáveis por 52% do PIB no Brasil e, ainda, pela geração de dois milhões de empregos diretos no país (RICCA, 2010). Por conta de sua importância e relevância é que estudos sobre as empresas familiares têm sido cada vez mais frequentes.

A empresa é considerada familiar quando a direção estratégica da organização é controlada pelos membros da família. E, apesar de suas vantagens econômicas, esse tipo de empresa apresenta alguns problemas: vida mais curta se comparado às demais empresas não familiares, conflitos, desordem matrimonial, confusão entre família, gestão e empresa, problemas de comunicação, entre outros.

Em geral, as dificuldades acontecem porque os valores e os laços entre seus membros são normalmente mais marcantes.

Portanto, o processo de gestão pode corroborar para que aconteçam discórdias e brigas internas que, quando não são rapidamente e bem administradas, tendem a causar mais do que conflitos, podendo vir a culminar na extinção da empresa.

Frente ao exposto é que este trabalho objetiva demonstrar a importância da governança corporativa para a solução dos problemas comumente encontrados nas empresas do tipo familiar, sem deixar de analisar os desafios na implementação desta.

1. EMPRESA FAMILIAR

1.1 História

A origem da empresa familiar está intimamente ligada ao aparecimento das primeiras comunidades em que as famílias, para prover o próprio sustento, cultivavam alimentos e complementavam suas necessidades com o excedente da colheita, por meio do sistema de trocas de produtos.

Assim, a agropecuária foi a primeira atividade de destaque da empresa familiar.  Deste modo, muito antes da revolução industrial, o embrião das empresas familiares já existia, por meio dos primeiros artesãos que trabalhavam e ensinavam seus ofícios aos seus familiares das novas gerações (FRITZ, 1993).

A agropecuária também induziu o surgimento da manufatura, pois outras famílias se dedicavam ao artesanato para prover as necessidades diferentes da alimentação – ferramentas, armas, transporte e vestuário – para as famílias que plantavam e ou cuidavam dos animais. Era comum que essas atividades fossem passadas de pai para filho por várias gerações (FRITZ, 1993).