BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA EMPRESAS FAMILIARES

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

FERNANDO BOAVENTURA

GABRIEL THOMPSON

LEONARDO METH

BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA EMPRESAS FAMILIARES

SÃO PAULO, SP

2014

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

FERNANDO BOAVENTURA

GABRIEL THOMPSON

LEONARDO METH

BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA EMPRESAS FAMILIARES

Trabalho apresentado no curso de graduação da Fundação Instituto de Administração, no curso de Administração, na aula de Metodologia de Pesquisa.

SÃO PAULO, SP

2014

Sumário

1.        Tema        4

2.        Problemática        4

3.        Introdução        4

4.        Objetivos        6

4.1.        Gerais        6

4.2.        Específicos        6

5.        Metodologia        6

5.1.        A pesquisa bibliográfica        6

5.2        Pesquisa Qualitativa        7

6.        Bibliografia        8

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1. Tema

Boas práticas de governança corporativa para empresas familiares

1. Problemática

Como as boas práticas de governança corporativa podem ajudar na sucessão, profissionalização e conflitos de interesse de uma empresa familiar.

1. Introdução

As empresas familiares são a maioria das empresas no Brasil, cerca de 90% do total, SEBRAE (2012), com essa relevante participação, percebemos o grande impacto deste tipo de empresa na economia. Para Bernhoeft (1996, p.35):”[...] uma empresa familiar é aquela que tem a sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda que mantém membros da família na administração do negócio”.

Com a falta de boas práticas de governança corporativa as empresas familiares não conseguem chegar nem sequer em sua segunda geração. Um aspecto relevante é que os sistemas de governança corporativa podem ajudar na construção da nova sociedade constituída pelos herdeiros e assim permitir uma gestão empresarial profissionalizada. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009), a concepção e implementação de estrutura e instrumentos de boa governança corporativa têm como objetivo: “alinhar interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade”.

Não é possível afirmar, de forma precisa, qual o maior desafio dessas empresas, mas pode-se identificar um aspecto muito significativo em relação à sobrevivência dessas empresas, que são geradas por conflitos familiares, falta de profissionalização e sucessão.

As empresas familiares sempre tem algum tipo de conflito familiar e este, quando associado à fase de sucessão dos dirigentes familiares na gestão, pode ser um dos principais problemas para um resultado favorável na sucessão da empresa familiar e consequentemente na sua continuidade. Na sua maioria dos casos o crescimento da família quase sempre é superior aos cargos da organização, com isso a governança corporativa tem um importante papel, na medida em que pode reduzir conflitos e criar o espaço para que os familiares que não serão gestores tenham contato e poder de decisão na empresa.

Ampliando essa separação, também é importante um acordo entre os sócios, para regularem os seus relacionamentos. Para isso existe o protocolo familiar, que traz os seguintes benefícios para a relação família-empresa, em termo de conflitos:

Gera compromissos, regula direitos e deveres, representa a vontade das partes, antecipa conflitos, regula formas de entrada e saída de sócios/família e compatibiliza interesses individuais, familiares, societários e empresarias. (BERNHOEFT, 1996, p.64).

Para que os processos de sucessão dentro da própria família deem certo é necessário a preparação das novas gerações, a fim de adequá-las à  dinâmica dos negócios da família empresária. Na ausência de herdeiros capacitados, com habilidades pessoais, técnicas e gerencias para administrar o patrimônio e a empresa, mais cedo ou mais tarde eclodirão conflitos com gestores e/ou membros da família (CORBATTA apud BOTTINI,2010)

        Já a profissionalização pode ser desde a substituição dos membros familiares por executivos profissionais que não pertencem a família até uma transformação no sistema de gestão na empresa, em que o gerenciamento inicial é mudado para uma administração profissional que possa contar com participantes pertencentes à família, com a condição de terem qualificação para exercer um cargo na empresa. Lodi afirma que a profissionalização:

[...] não implica descaracterização como firma familiar, pois os parentes mais aptos podem permanecer na firma como profissionais. A verdadeira solução é adquirir um alto grau de profissionalização, utilizando recursos e pessoas da família dirigente, e conseguindo uma boa mistura de familiares e não familiares. (LODI, 1998, p 89).