Estudo de Caso Amazon

[pic 1]

514 - P 07

D E C E M B E R  1 2 ,  2 0 1 3

J O H N  D E I G H T O N

L E O R A  K O R N F E L D

Amazon, Apple, Facebook e Google

A internet não foi projetada para ser uma plataforma de marketing. Pelo contrário, até cerca de  1995, empresas comerciais eram proibidas de usar suas principais rotas de dados.1 Ela começou como um projeto de defesa na década de 1950, para criar um sistema de alerta de bomba nuclear, e evoluiu para a Rede da Agência de Projetos de Pesquisa Avançada do Departamento de Defesa (ARPANET). Finalmente, a internet se expandiu e tornou um sistema global, mas com membros restritos a universidades e laboratórios de pesquisa científica.

O Congresso efetivamente privatizou a internet em 1995, resultando numa explosão de inovação, em grande parte focada em quatro ações centrais de marketing: geração de leads, transações, compartilhamento de informação e persuasão. O otimismo prematuro sobre seu potencial para revolucionar práticas de mercado levou à chamada bolha da internet de 1997 a 2000, mas, em 2013, ela já integrava as práticas de marketing.

Quatro empresas em especial, capitalizadas perto de US$ 1 trilhão (Anexo 1), administravam quatro setores do marketing na internet. A propaganda online era dominada pelo Google, as vendas de varejo online pela Amazon e as redes sociais pelo Facebook, enquanto a Apple estabelecia o padrão para os dispositivos de interface que eram chamados “controles remotos para a vida digital de muitas pessoas”.2

Mas não havia uma divisão ordenada do espólio da criação de mercado entre as quatro. Cada uma esperava ser aquela que reclamaria a alma do marketing digital,levando discussões a limites  de setores, bem como a novos setores (Anexo 2). Google e Facebook competiam pelo domínio da propaganda online. O iTunes, da Apple, e o Google Play desafiavam a Amazon nas vendas de conteúdo digital. Apple e Google brigavam pelo mercado de smartphones. Apple, Google e Amazon disputavam a televisão digital. O Google parecia ter uma vantagem inicial em sistemas de pagamento e, potencialmente, em atividades bancárias, mas a Apple provavelmente estaria logo atrás.

No marketing online, de distribuição, comunicação a formatos de produto digital a, enfim, definição de preço, essas quatro empresas lutavam para estabelecer padrões. Qualquer uma delas podia  almejar estabelecer o projeto dominante de todo o marketing online.

[pic 2]

Caso LACC # 514-P07 é a versão traduzida para Português do caso # 513-060 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.

Copyright 2014 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School.

---

514-P07        Amazon, Apple, Facebook e Google

A era moderna começa: a Amazon se torna lucrativa

Embora o uso comercial da internet possa datar do lançamento do navegador Netscape ou dos portais AOL ou Yahoo!, no início dos anos 1990, o cenário contemporâneo passou a se desenhar quando a Amazon, que começou suas operações em 1995 como uma livraria online, registrou um  lucro de US$ 5 milhões em dezembro de 2001, revertendo seis anos de perdas. Nos primeiros meses de 2013, sua receita anual global era de cerca de US$ 57 bilhões. Livros e mídia digital geravam 37% da receita líquida. Mercadorias em geral computavam 59% e pedágios para o Amazon Web Services e pagamentos em cartão de crédito contribuíam com cerca de 4%.3

Embora o Amazon Web Services tivesse uma contribuição modesta para a receita declarada, representava um afastamento radical da prática convencional de venda online. A Amazon o lançou  em 2002 para colocar à disposição de fabricantes um conjunto de serviços de computação de nuvem buscando atingir seu mercado online, mas logo o expandiu para oferecer serviços de computação de nuvem a muitas empresas que não faziam parte de sua cadeia de oferta de varejo – hospedando, por exemplo, serviços de tecnologia de informação para Dropbox, Reddit e New York Times. Ela compôs a oferta como serviços elásticos de infraestrutura de tecnologia de informação, ofereceu flexibilidade conforme os negócios demandassem e exigia pagamento apenas pelos serviços usados. Por exemplo, uma farmacêutica podia locar capacidade computacional para fazer simulações de grande escala,  uma firma de mídia podia disponibilizar vídeos ou músicas para clientes e uma empresa podia disponibilizar vídeos de treinamento para seus funcionários. Embora não fossem o negócio central da Amazon, essas ofertas de terceirização lhe deram escala na tecnologia de informação, que era central.

O Web Services não era apenas uma forma de atingir escala em tecnologia. Ele expandia a seleção oferecida na página de internet da Amazon e lhe dava visibilidade nas vendas de varejistas que compartilhavam sua plataforma. Na categoria de câmera digital, por exemplo, a seleção de unidades de manutenção de estoque (SKUs) da Amazon comparada a concorrentes online e offline era a seguinte:4

Walmart Stores	30
Target.com	210
Walmart.com	408
Amazon	8.010 (das quais 450 eram vendidas diretamente pela Amazon)

Todas as 8.010 SKUs estavam disponíveis para ser dadas como resposta a uma busca de um comprador na Amazon, e, se o comprador se interessasse por uma, mas não a comprasse, ele poderia, a critério da Amazon, ser alvo de uma campanha de propaganda para rever a segmentação.