Estudo de Caso Johnson & Johnson

GERÊNCIA HOJE

JOHNSON & JOHNSON

A Johnson & Johnson foi listada como uma das empresas mais admiradas, há muitos anos. Embora essa reputação tenha facilitado a atração de talentos de alta qualidade para as unidades operacionais da J&J, Ralph Larsen, o CEO da J&J pergunta até que ponto essa estrutura organizacional e estilo gerencial, que provocaram esses elogios, estão agora atrapalhando o desenvolvimento das sinergias que podem ser necessárias para manter a expansão global da empresa.

Larsen escreveu, em seu texto para o Relatório Anual aos acionistas, que "nosso objetivo continua a ser fazer da Johnson & Johnson a melhor e a mais competitiva das empresas de serviços de saúde do mundo" Ele prosseguiu destacando que seu objetivo teria que ser atingido, mesmo enfrentando "concorrência mais dura hoje do que enfrentamos em qualquer campo de nossas atividades. Isso é verdade não apenas para os Estados Unidos, mas em qualquer mercado importante de ultramar".

A J&J teve um crescimento notável nos últimos anos. As vendas passaram de pouco mais de 8 bilhões de dólares, em 1987, para mais de 15,2 bilhões em 1994. A receita líquida cresceu a uma taxa ainda maior, dos 833 milhões de dólares em 1987 para 2 bilhões em 1994. Mas Larsen estava preocupado porque as 168 subsidiárias separadas da empresa, que compunham a J&L estavam descentralizadas demais. Em um artigo para a Fortune, Larsen destacou que a "descentralização está no coração da Johnson & Johnson". O artigo resumia que: "Com a descentralização ganha-se uma velocidade incrível no nível local, mas se fica mais devagar quando se tem que operar através dos continentes".

Larsen sentiu que o crescimento da empresa se devia, parcialmente, a uma decisão gerencial tomada muitos anos antes, na história da empresa. Robert Wood Johnson concluiu, nos anos 1930, que a empresa tinha que encontrar meios de estimular o espírito gerencial entre seus gerentes, para conseguir se manter à frente da concorrência nos vários mercados geográficos e de produção nos quais a J&J operava. Para ajudar a atingir este objetivo, os gerentes organizaram a J&J de maneira bastante descentralizada.

Desde muito cedo a Johnson & Johnson vendia seus produtos na maioria dos países do mundo e operava fábricas em 50 países. Sempre que possível, a J&J recrutava gerentes no país onde estava estabelecida. A J&J seguia também a política de procurar em qualquer fonte por produtos novos e aperfeiçoados. A empresa havia entrado em uma seqüência de joint-ventures com empresas grandes e pequenas, desde o começo dos anos 1980. Um dos mais bem-sucedidos foi um acordo de licenciamento com um fabricante dinamarquês que desenvolvera um processo para produção barata de lentes de contato. A tecnologia foi bastante desenvolvida pelos pesquisadores da J&J. O resultado foi o bem-sucedido lançamento da Acuvue, um nome registrado pela J&J para uma linha de lentes de contato descartáveis, que acabaram por se tornar uma linha de produtos mundiais. A empresa continuou a expandir os usos e a fabricação desses produtos, o que resultou num aumento da participação de mercado de lentes de contato.

Larsen se tornou CEO da J&J em abril de 1989. Ele reconheceu, no Relatório Anual daquele ano, que a empresa tinha um débito de gratidão para com seu predecessor, James Burke. A maneira pela qual a alta gerência da J&J reagiu, sob a liderança de Burke, ao envenenamento de algumas cápsulas de Tylenol, depois que elas saíram da fábrica, foi um modelo elogiável de resposta a uma crise corporativa. Ele conquistou ainda as marcas mais altas da empresa por suas comunicações corporativas. A J&J recolheu imediatamente todos os produtos Tylenol, respondeu publicamente a todas as perguntas e preocupações e estabeleceu linhas abertas e sistemas de resposta aos consumidores, em todos os níveis da empresa. Esta resposta da empresa, rápida e aberta, levou ao restabelecimento do Tylenol como o líder na área de medicamentos analgésicos em curto período de tempo.

Tanto Larsen quanto Burke declararam que suas ações se baseavam no credo da empresa, preparado em 1956 por Robert Wood Johnson, filho do fundador da empresa. Segundo um artigo da Fortune, "o credo... uma declaração de 309 palavras ... enfatiza a honestidade, a integridade, e considera que as pessoas estão na frente dos lucros". O artigo prossegue, declarando que "o que é incomum é a quantidade de energia que os altos executivos da J&J devotam a assegurar que os empregados sigam essas palavras... Em suas viagens pelo mundo Larsen nunca se esquece de mencionar esses ideais..."

No final da década de 1980, a J&J embarcou num processo de aperfeiçoamento de qualidade que determinava o treinamento das pessoas, em todos os níveis da organização, no conceito de qualidade total para a empresa. Parte do treinamento era feita no local de trabalho. A empresa criou um centro