Estudo de Caso Projeto IntensCare - Comentário

Caro Professor e prezados Colegas,

Após a leitura e análise do estudo de caso do Projeto IntensCare, faço algumas considerações.

Inicialmente, cabe destacar dois aspectos importantes quanto à MedSys Corp: ainda que relativamente nova (10 anos), a empresa era muito lucrativa e possuía cultura empreendedora. E, sempre atenta ao mercado e à concorrência, tratou de colocar novo e agressivo presidente quando se sentiu ameaçada em sua estratégia de crescimento. E Art Beaumont – com a tarefa de preservar a cultura inovadora – tratou de aperfeiçoar o foco estratégico, com um olho na concorrência e outro no relógio!

Após 6 meses na empresa ele criara o “processo de desenvolvimento paralelo”, com equipes multifuncionais no desenvolvimento de projetos. E isso com a ideia de acelerar o projeto do IntensCare – sistema de monitoramento remoto para uso em UTI de hospitais – já há quase 2 anos sem sair do papel! Define, em agosto de 2008, novo objetivo: “lançar um produto inovador, MediSys de classe mundial, até agosto de 2009”. Um ano! Esse é o prazo!

Definidas as etapas do projeto, reunida equipe experiente, e alocado recursos necessários, por 6 meses o projeto progrediu significativamente. Até que...surgiram os problemas.

“Quem erra ao planejar, planeja para errar!” Esta frase carrego comigo há muito tempo.

Ao escolher a estrutura organizacional ‘funcional’ – com profissionais agrupados por especialidade, em departamentos funcionais – Beaumont, já na origem, comprometera a comunicação entre os membros da equipe! E falha na comunicação representa uma das maiores ameaças para o sucesso do projeto! Membros da equipe que, além de cuidar do projeto, continuavam com suas atribuições funcionais em seus departamentos de origem foi outro aspecto relevante para aumentar os riscos de não se alcançar os objetivos do lançamento do IntensCare.

A esses dois problemas se juntaram a dificuldade de integração das etapas do projeto, as motivações diferentes dos membros da equipe e suas disputas internas, os atrasos do design, dos testes clínicos e da produção – seja por software de fornecedor externo não entregue, seja por falta de conversa entre os responsáveis pelo projeto. E ainda tinha o corte de funcionários, a pressão do cronograma apertado...

Gerenciar projetos possibilita maior previsibilidade e probabilidade de se atingir os objetivos propostos. Mas não se pode descuidar de aspectos importantes no ciclo de vida de um projeto. No caso da MediSys, a estrutura organizacional “projetada” parece ser a mais adequada, pois nela o gerente de projeto têm total autoridade sobre o projeto e os membros da equipe teriam dedicação exclusiva ao IntensCare.

Claro que há outros aspectos dignos de atenção para se alcançar as entregas pretendidas do projeto. O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), criado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, e com o objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos, é um exemplo de que devemos observar todas as etapas. O Guia lista 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Formalizado o Termo de Abertura do Projeto, é preciso bom planejamento, execução coordenada, monitoramento e controle do desempenho das etapas, a fim de se ter o “Aceite do produto final do Projeto” no encerramento dos trabalhos.