Expectativa do mercado

Índices de Medida e Padrões de Desempenho

É preciso saber escolher índices e padrões que tenham sentido prático e se reflitam nos resultados desejados, não só pela empresa como pelos clientes. O estudo de caso The Best-Laid Incentive Plans da Harvard Business Review de Janeiro de 2003, pgs. 27 a 37, ilustra um exemplo mal-sucedido de índices e padrões que não foram bem escolhidos. Fica muito claro por esse estudo que o processo utilizado para a determinação dos índices a serem usados é muito importante. Não é válido um executivo determinar sozinho os índices, com o auxílio de consultores externos, e procurar implantá-los na empresa sem a participação das áreas responsáveis pela execução das atividades a serem medidas. É preciso que essas áreas entrem com sua experiência e “comprem” a idéia. Também fica claro que tentar obter resultados em curto prazo a qualquer custo pode trazer sérios problemas no longo prazo. Os índices devem ser determinados em função de objetivos e metas gerais definidos pela empresa, aprovados pelo conjunto dos executivos de alto nível. Finalmente, o caso mostra que a empresa obtém aquilo pelo que ela paga.

Obs.: Trata-se de um caso interessante para ser discutido em sala de aula. Os alunos podem formar grupos para debates e o relator de cada grupo lê em voz alta as conclusões do grupo que são anotadas no quadro. Segue-se um debate geral sobre as conclusões de cada grupo.

Administração por Objetivos

        O artigo Management by Whose Objectives de Harry Levinson, originalmente publicado em 1970, foi atualizado e republicado no número de Janeiro de 2003 da Harvard Business Review. O autor sustenta que a obsessão com objetividade e medidas quantitativas significa que a qualidade é negligenciada. As necessidades e desejos pessoais estão ausentes do sistema de medida de desempenho; supõe-se que essas necessidades e desejos estejam de acordo com as metas da organização e que se não o estiverem o indivíduo deve sair da empresa. O método de administração por objetivos é, na sua essência, um esforço para ser justo e razoável, para prever o desempenho e julgá-lo mais cuidadosamente, e presumivelmente para proporcionar às pessoas uma oportunidade para a automotivação e o estabelecimento dos seus próprios objetivos. A intenção de esclarecer as obrigações e de medir o desempenho parece bastante razoável. A preocupação em se ter o chefe e o subordinado considerando os mesmos assuntos na revisão do desempenho é eminentemente sensível. O esforço para se chegar a um acordo sobre o que deve constitui o trabalho do subordinado é altamente desejável. No entanto, a racionalização do processo não considera os componentes emocionais mais profundos da motivação. Nenhum objetivo será capaz de motivar uma pessoa se ela for forçada a fazer escolhas que não estejam relacionadas aos seus desejos e aspirações pessoais. A consideração fundamental deverá estar focalizada necessariamente na questão: como podemos alcançar tanto as finalidades da organização como do indivíduo?

        Obs.: Trata-se de um artigo importante para professores, administradores e alunos de pós-graduação. Professores da área de recursos humanos podem extrair muitas conclusões e comentários para debates.

Estratégia para Aumentar a Receita

        O estudo de caso da Harvard Business Review intitulado: Are Some Customers More Equal Than Others? Publicado no número de novembro de 2001, páginas 37 e seguintes, ilustra bem o dilema de se conferir a determinados clientes algumas preferências. O plano proposto tem vantagens e desvantagens e é possível efetuar um amplo debate sobre a conveniência de se adotar a proposta indicada.

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