Fazendo Diagnóstico de Processos Organizacionais

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O mercado industrial tem se mostrado com o passar dos anos mais competitivo fazendo com que as organizações se reestruturem, de modo a buscar a eficiência nos processos para se manterem firmes. Devido a percepção da importância do conhecimento em um mundo com constantes mudanças, os modelos tradicionais de organização estritamente burocráticos tendem a se tornar cada vez mais inadequados para uma gestão competitiva. Para Soratto e Varvakis (2007), as empresas precisam se organizar em torno de seus processos e equipes, e não em torno de departamentos, funções ou indivíduos. Na gestão por processos, as organizações deixam de serem vistas como estruturas cheias de hierarquias de funções, passando a incorporar conjuntos de atividades e pessoas inter-relacionadas, que utilizam recursos para transformar insumos em produtos. Para a gestão do conhecimento, vale ressaltar que inúmeros são os benefícios quando se rompe os processos verticais da organização, mantendo seu foco em atender as necessidades dos clientes.

A eliminação das barreiras organizacionais proporciona comunicações laterais com ênfase na troca de informações entre pessoas que trabalham num mesmo processo, mas que não se comunicavam de forma adequada por estarem locadas em departamentos diferentes.

Com uma gestão orientada por processos, tem-se maior integração das pessoas, tanto daquelas que trabalham no mesmo processo, como daquelas que trabalham em processos que são entradas ou saídas de outros processos. Esse modelo contribui para a criação e disseminação de conhecimento no fluxo do processo. A gestão por processos também pode ampliar a interface interdepartamental. Segundo Rummler e Brache (1995), as maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais, naquelas fronteiras onde o bastão é passado de um departamento para outro. Com o entendimento dos processos, os colaboradores passam a ter uma visão mais ampla do negócio da organização, e passam a reconhecer a importância e o impacto das suas atividades para o processo em que estão inseridas, e para os demais processos interdependentes. Na gestão por processos, o conhecimento é organizado em torno de redes de relacionamentos que atravessam os departamentos, estimulando o trabalho em equipe.

Há dois meses atrás, fui designado para compor uma nova equipe da Secretaria de Estado da Saúde de Santa Catarina (SES-SC), denominada Núcleo de Gestão de Projetos (NUPROJ). Ao departamento foi atribuído planejar, gerenciar e estruturar todos os projetos e programas desta Secretaria.

O modelo organizacional da SES-SC está em grande processo de transformação, de maneira que o NUPROJ tenha um gestor para cada projeto da Secretaria de Saúde, responsável por promover o gerenciamento e a integração entre todas as áreas internas que participarão do respectivo projeto, bem como as demais partes interessadas. Fundamentado em uma estruturação na gestão de processos, busca-se alcançar as metas previstas para os indicadores de desempenho e resultados aplicáveis aos projetos e programas.

Com uma nova abordagem gerencial, trazendo alterações organizacionais que até então denotavam conceitos funcionais e sistêmicos, adotar-se-ão comportamentos mais autônomos e integrados por parte dos servidores, com treinamentos e estímulos no que se refere a disseminação de metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos. Será implementado um sistema de gestão de projetos baseado em metodologias de gerenciamento, como por exemplo o Canvas.

Conforme Decreto nº 632/2020, ao gestor do projeto é cabido planejar, executar, monitorar todas as fases do projeto, promover a integração entre as partes interessadas e apoiar as demais áreas participantes. É necessário fornecer informações ao Escritório de Projetos do Governo do Estado quando solicitadas, manter o banco de dados de projetos atualizados e promover a transparência dos processos a partir de um novo ambiente público onde toda população poderá ter acesso e acompanhar.