Fichamento - GESTÃO EST. PESSOAS - CASO MOTOROLA

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Nome do aluno (a): Paulo Vitor Folly de Lemos

Trabalho da disciplina Educação Corporativa

                                           Tutor: Prof. João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira

NOVA FRIBURGO

2017

Estudo de Caso: Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais

REFERÊNCIA: Harvard Business School, 9-494-139, October 20, 1994

O estudo de caso expõe a necessidade de mudança da Motorola para enfrentar a intensa competição do mercado que cada vez mais aumentava. Nos fins dos anos 70, ao identificar problemas e inconsistências na qualidade dos produtos, o presidente em exercício, Bob Galvin solicitou que sua equipe preparasse um plano de treinamento, evidenciando as melhores práticas para atualização das competências dos seus funcionários e que perdurasse pelos 05 anos seguintes. Além disso, Galvin estabeleceu como meta principal a melhoria de 10 X da qualidade dos produtos durantes este período. Mesmo acreditando que soluções técnicas como design e automatização dos processos seriam importantes, Galvin sabia que a Motorola precisava torna-se mais eficiente, flexível e sensível às necessidades dos clientes. O programa também buscava incentivar o funcionário para que este se comprometesse de forma mais direta com o sucesso da organização. A iniciativa foi muito boa, porém os gestores reclamavam de ter processos que consumiam muito tempo, como por exemplo, o registro para o plano de bônus.

Em 1980, Galvin estava certo que as inserções de novas tecnologias demandavam cada vez mais o desenvolvimento das competências dos colaboradores. Apesar de muitas objeções, Galvin apostava que o treinamento e a instrução dos funcionários eram cruciais, com isso fez um grande investimento para criai o Motorola Training and Education Center (MTEC), que possuía duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade. Para gerenciar toda esta parte de capacitação do capital humano da empresa, Bill Wiggenhorn foi nomeado vice-presidente de treinamento e instrução. O MTEC compreendia métodos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de demonstrações mais eficientes e elaboração de metas que garantissem o desempenho. Em 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento em treinamentos. Esperava-se que o MTEC fosse autossuficiente até 1986. Em 1985, foram desenvolvidos por duas semanas o Instituto de Gestão de Produção para gestores de usina, a Gestão de Gestores (MOM) que era um programa para gestores médios e para os engenheiros foi criado o Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção. Estes programas trouxeram uma visão mais otimista para o MTEC. Os gastos com treinamentos já representavam a aproximadamente 2,2% da folha de pagamento.

No ano de 1986, foi inaugurado o Galvin Center for Training and Education, criando programas e cursos de exigidos para os engenheiros da empresa. Já em 1987, a MTEC passou a oferecer cursos para fornecedores, tendo como objetivo a melhoria na qualidade dos materiais comprados. À medida que mais funcionários eram encaminhados para os cursos do MTEC, evidenciava-se a falta de requisitos de competências por parte dos funcionários, o que dificultava a participação nos cursos de qualidade, como o de controle estatístico. Este fato preocupava os gestores, pois este déficit de conhecimento impactaria diretamente no desempenho.

Claramente, as reclamações sobre o PMP começaram a crescer. Por fim, o plano bônus PMP foi descartado, enquanto outros aspectos do programa foram mantidos. Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi criado, o RONA. Os funcionários recebiam um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta. Ao conseguir atingir as metas propostas por Gavin de melhorar em 10X a qualidade e observar os principais fatores que contribuíram para este feito como investimento em tecnologias, gestão mais detalhista da qualidade e maiores esforços dos colaboradores, ainda era possível encontrar produtos com qualidade superior no mercado. Como forma de mensurar a métrica da qualidade 10X melhor, foi apresentado por um engenheiro sênior a “Tolerância de Design Mecânico Seis Sigma”, que indicava níveis de qualidade menor ou igual a 3 sigma. Três sigmas indicavam 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de produto com 10.000 características sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos por produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs tradicionais três sigmas eram completamente inadequados.