Gerencimento da comunicação e Stakeholders

Atividade individual Matriz de análise
Disciplina: Gerenc. Da Com. e Stakeholders em Projetos	Módulo: MBA_GCSPEAD-24_271117_1
Aluno: Filipe Batista Lourenco	Turma: 1117-7_1
Tarefa: Atividade Individual
Introdução
O que podemos observar é que grande parte dos projetos implementados nas empresas, independente do tamanho, não gerenciam os stakeholders de forma completa. De forma geral, as preocupações ficam concentradas nos envolvidos mais próximos do projeto, como por exemplo, sponsor, clientes, funcionários diretos e equipe do projeto. Com a evolução do Gerenciamento de Projetos e conseqüentemente do gerenciamento dos stakeholders observou-se que esta análise incompleta pode ser um dos fatores determinantes do sucesso ou fracasso do projeto. Sendo assim a análise dos envolvidos passou a ser mais abrangente ampliando seus horizontes para as partes interessadas externas a empresa ou ao Projeto como, por exemplo, órgãos governamentais, imprensa, sociedade e até mesmo outros departamentos que não estão interessados ou envolvidos com o projeto. A proporção que a equipe do projeto amplia o conhecimento dos impactos que o projeto pode ter na empresa ou na sociedade, cresce a importância de haver uma metodologia de identificação e abordagem para cada uma das partes influenciadas pelo trabalho do projeto ou pelo produto gerado a partir do mesmo. Cada novo requisito identificado no planejamento do projeto implicará no envolvimento de um novo stakeholder e ele necessitará ter suas expectativas e necessidades conhecidas pela equipe do projeto de forma que sejam incorporadas ao planejamento do projeto. O gerenciamento dos stakeholders não determina o sucesso ou o fracasso do projeto, mas é muito importante que o Gerente do Projeto conheça todas as possíveis partes interessadas minimizando possíveis riscos.
Desenvolvimento – identificação das ações necessárias para realização do projeto, tendo como foco principal o gerenciamento de stakeholders
Definição de Stakeholders Stakeholders de acordo com o site Wikipedia significa parte interessada ou interveniente. Já o PMBOK (4ª edição) define que os stakeholders são pessoas e organizações, como cliente, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas, ou seja, são as partes interessadas no Projeto. Stakeholders são todos os envolvidos no projeto, seja de forma direta como, por exemplo, o Gerente de Projeto e o Patrocinador seja de forma indireta como o governo ou a sociedade em geral. A verdade é que o sucesso de um projeto é diretamente proporcional a participação das partes interessadas, uma vez que o objetivo principal de qualquer projeto é assegurar que as expectativas e necessidades dos stakeholders sejam atendidas. Sendo assim, é de grande importância para o projeto que os stakeholders sejam identificados e envolvidos adequadamente, de forma que cada um deles possa contribuir positivamente. Identificação dos Stakeholders Cada projeto possui o seu grupo específico de Stakeholders e a falha na identificação dos mesmos significará um fator de risco para o projeto. A identificação dos Stakeholders começa na etapa de definição do escopo e só terminará no fim do projeto. Isto porque a identificação dos mesmos é um processo constante e o grau de influência e autoridade dos Stakeholders pode variar, em função da fase do projeto. A questão crítica é identificar todas as pessoas que podem influenciar no projeto. Segundo o PMBOK 4ª edição, a não identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Segundo Nolan (1987), do ponto de vista prático, uma identificação das partes interessadas,que tenham implicações com o projeto,deve ser estabelecida por um processo constituído pelas seguintes etapas: • Identificação do universo das partes interessadas; • Avaliação da importância e influência das partes interessadas; • Determinação do interesse e motivação das partes interessadas;      2.1 Identificação do Universo das Partes Interessadas: Esta etapa inicia-se através da identificação das pessoas chave para o projeto como, por exemplo: diretor da empresa, gerentes, patrocinadores, funcionários envolvidos diretamente com o produto final, fornecedores, clientes, governo. Geralmente identificar as pessoas chaves é relativamente fácil. A identificação de outras partes pode ser feita através de brainstorming com a equipe do projeto e de entrevistas com as partes interessadas identificadas, expandindo a lista até que todas as partes sejam incluídas, como sugere o PMBOK. Wood (1990) e Clarkson (1995) classificam os stakeholders em dois grupos: Stakeholders primários: são indivíduos ou grupo que exercem impacto direto sobre a empresa. É o público tradicional que aparece nas primeiras análises das relações de stakeholders com a organização. São formados basicamente pelos empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários. Stakeholders secundários: são indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às atividades econômicas da empresa, porém podem exercer influência considerável sobre ela ou podem afetar seriamente suas operações. É importante reconhecer a equipe do projeto como um grupo específico de partes interessadas. Isso permitirá que o gerente do projeto focalize em suas necessidades e também certifique-se de que suas necessidades serão consideradas em uma base contínua durante o ciclo de vida do projeto. A falta de habilidade do Gerente de Projeto em atender satisfatoriamente as expectativas de uma das partes interessadas pode ser responsável pelo sucesso do projeto. Avaliação da Importância e Influência das Partes Interessadas Nesta etapa deve ser feita uma avaliação das partes interessadas para determinar a importância em relação ao sucesso do projeto ou impacto que podem causar ao mesmo. Cada parte interessada deve ser classificada com relação ao seu grau de importância como: Alto, médio ou baixo. Por exemplo, se o projeto evoluir bem sem o envolvimento de uma determinada parte interessada, então esta parte interessada provavelmente tem uma importância baixa. Se o projeto não puder ser bem-sucedido sem esta parte interessada, provavelmente o mesmo têm uma grande importância para o projeto. Esta avaliação é muito importante, porque às vezes a equipe do projeto gasta muitas horas e esforço para trabalhar com as partes interessadas que tem menos importância ou impacto no projeto, ao invés de investir o tempo com as partes interessadas que são de muita importância. Também é necessário avaliar é a influência ou nível de poder das partes interessadas: se o stakeholder tem poder para atrapalhar ou impedir o sucesso do projeto e se o stakeholder tem o poder ou influência para fazer que o projeto tenha sucesso. Segundo Mitchell, Agle e Wood (1997) os Stakeholders podem ser identificadas com base na existência de um ou mais dos seguintes atributos: poder (origens e conseqüências que o poder pode ter sobre o projeto), legitimidade e urgência. A partir dessa definição, o autor identificou sete tipos de stakeholders, indicando que as entidades que não possuíssem nenhum dos três atributos não seriam consideradas stakeholders e, por isso, não teriam relevância no ciclo de vida do projeto. Gerenciamento de Stakeholders Após a identificação e classificação dos stakeholders é necessário planejar uma forma de gerenciá-los, uma vez que eles terão diferentes expectativas, opiniões e atitudes com relação aos objetivos do projeto. O Gerenciamento dos stakeholders é abordado no PMBOK na área de conhecimento “Gerenciamento das Comunicações do Projeto” através do processo “Gerenciar as Partes Interessadas”. Isto indica que o principal desafio do gerenciamento de stakeholders é mantê-los informados de forma adequada as exigências de cada um e das necessidades do projeto. O Plano de Comunicação deverá indicar como, com que periodicidade, nível e tipo de informação e quem deverá ser comunicado. Esse plano deve ser desenvolvido no início do projeto, de forma que assegure a comunicação de cada Stakeholder no momento certo. Segundo o PMBOK a identificação das necessidades de informações das partes interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto. O Gerenciamento das Comunicações do projeto, que compreenderá os seguintes processos: Identificar as Partes Interessadas – o processo de identificação de todas as Partes Interessadas, seus níveis de envolvimento, seus interesses, expectativas, importância e influência, no desenvolvimento e nos resultados do projeto. Planejar as Comunicações – o processo de determinação das necessidades de informação das Partes Interessadas no projeto e de definição de uma abordagem de comunicação. Distribuir Informações – o processo de colocar as informações necessárias à disposição das Partes Interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas – o processo de comunicação e interação com as Partes Interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem. Reportar o Desempenho – o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Plano de Comunicação           O plano de comunicação deverá definir de forma clara o que será comunicado, para quem, quando e de que forma. O gerente de projeto deve analisar o valor de cada informação, de forma que seja entregue para as partes interessadas somente informações adequadas e pertinentes. Este filtro de informações é importante para que não haja desperdício de recursos do projeto. Segundo o PMBOK, na maioria dos projetos, o planejamento da execução é bem feito nas etapas iniciais, porém deve ser revisado sempre que necessário ao longo da execução do projeto. A complexidade de um plano de comunicação pode variar de um projeto para outro em função das necessidades e tamanho do projeto. Um plano de comunicação eficiente deverá especificar os procedimentos aplicáveis as possíveis mudanças do Projeto (escopo, qualidade, prazo, custo, etc...). Segundo Chaves (ET Al) as mudanças do projeto não serão apropriadamente gerenciadas e controladas se não forem comunicadas adequadamente. 4.1) Detalhamento do Plano de Comunicação 4.1.1) ENTRADAS a. Registros das Partes Interessadas b. Estratégias para o gerenciamento das partes interessadas c. Fatores ambientais da empresa Como exemplos de fatores ambientais, podemos citar cultura e estrutura organizacional, padrões e normas governamentais ou da indústria que precisem ser obedecidos, a infra-estrutura disponível, os recursoshumanos (competências) e vários outros itens internos e externos que influenciam o projeto de alguma forma, na medida em que afetam o contexto onde o mesmo é realizado (a empresa). d. Ativos de processos organizacionais. Os requisitos de comunicação da empresa, as tecnologias disponíveis, as políticas de qualidade, procedimentos específicos para o tratamento de dados financeiros, e as políticas de segurança da informação existentes (por exemplo, critérios de classificação da informação, políticas de retenção de registros para posterior auditoria, etc.). e. Declaração do escopo do projeto. Descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. f. Plano de gerenciamento do projeto. Distribuição das informações O objetivo deste processo é disponibilizar as informações corretas para cada uma das partes interessadas, conforme planejado e também responder as solicitações de informações não previstas. É executado durante todo o ciclo do projeto e em todos os processos. Chaves (ET AL) diz que o maior desafio da comunicação no projeto é a manutenção das informações. Portanto é necessário definir uma metodologia e ferramentas eficientes para a distribuição das informações. A escolha de determinada ferramenta deve ser analisada em função do tamanho do projeto, da familiaridade com a tecnologia, custo, ambiente organizacional ou pelos ativos dos processos organizacionais. Dentre as inúmeras ferramentas e técnicas de comunicação, podemos destacar as seguintes como mais utilizadas no universo do gerenciamento de projetos: GED – Gerenciamento eletrônico de documentos. É o conjunto das tecnologias utilizadas para gerenciar documentos de forma digital, que engloba a captação da informação, o armazenamento, o gerenciamento, a distribuição e a preservação. Ferramentas WEB e Ambiente Colaborativo - Intranet e Extranet. Aplicações web acessadas pela intranet (interno da empresa) ou extranet (externo à empresa) podem se tornar poderosos meios de comunicação. Com aplicações web, a equipe e outros interessados podem ter acesso aos arquivos do projeto, receber e enviar e-mails, criar fóruns de discussão, participar de chats, compartilhar agendas de reuniões, entre outras inúmeras facilidades. Vídeo ou teleconferência - A distância física entre os participantes dos projetos pode ser reduzida pelo uso da tecnologia de vídeo ou teleconferência, que permite a participação de profissionais distribuídos geograficamente, reduzindo gastos e tempo com locomoção, entre outros custos. Comunicação face a face com as partes interessadas – As oportunidades mais freqüentes de comunicação face a face com as partes interessadas ocorrem normalmente nas reuniões de projeto, que ocorrem em momentos determinados, associadas ao seu ciclo de vida. Entre as mais importantes podemos destacar: Reuniões de partida (kick-off meeting) Reuniões de acompanhamento (follow-up meeting) Reuniões para registro e acompanhamento de problemas Reuniões para registro de lições aprendidas Reuniões para registro e acompanhamento de mudanças Reuniões para registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas Reuniões de encerramento ou de entrega de projeto (close-out meeting). Para que reuniões se tornem eficazes, ou seja, gerem resultados é necessário seguir um planejamento adequado, que consiste em estabelecer os objetivos, selecionar os tópicos a serem discutidos, escolher os participantes, planejar e divulgar a agenda de convocação e preparar-se para a reunião. Para a boa transmissão da mensagem, é necessário decidir qual o canal de comunicação mais apropriado e qual abordagem deverá ser utilizada na estruturação da mensagem (Argenti, 2006). A saída deste processo são as atualizações em ativos de processos organizacionais. Dos ativos que podem ser atualizados consideramos os mais relevantes os registros do projeto que são as atas de reuniões, memorandos e outras correspondências que descrevam o projeto. Essas informações devem ser mantidas organizadas de forma que as partes interessadas possam consultá-las sempre que necessário. Também julgamos relevante o feedback das partes interessadas, uma vez que essas informações podem ser utilizadas para modificar ou melhorar o andamento do projeto. Outro ativo que deve ser atualizado a cada etapa de implementação do projeto é a documentação das lições aprendidas, até porque tais informações podem evitar falhas nas etapas subseqüentes ou em outro projeto a ser implementado na empresa.
Considerações finais
Diversos autores afirmaram que os Gerentes de Projeto gastam cerca de 90% do tempo com comunicação. Considerando esta afirmativa podemos concluir que o sucesso do projeto está em identificar corretamente as partes interessadas (Stakeholders) para que a equipe de projeto crie um plano de comunicação adequado.          Ao analisarmos este estudo, entendemos que a adequada distribuição da comunicação no projeto é a maior aliada do gestor de projeto, pois é através dela que se pode obter o patrocínio da alta gerência, o envolvimento dos funcionários e dos agentes de mudança para auxiliar em todo o processo de desenvolvimento do projeto.          O gerente de projeto e sua equipe deverão ser capazes de identificar o grau de interesse e de influência de cada uma das partes interessadas (ou grupo de partes, dependendo do tamanho do projeto e número de pessoas), gerenciando-as de maneira específica, já que, como foi visto neste estudo de caso, as partes envolvidas podem vir a alterar suas características, grau de influência ou até mesmo inverter sua posição durante o ciclo de vida do projeto.         Dessa maneira, durante o projeto, além de gerenciar o relacionamento entre a equipe e as partes interessadas, buscando atender às suas necessidades e expectativas, é necessário que tais ações desenvolvidas sejam monitoradas e controladas, de modo a verificar o que deu certo e errado em cada um dos grupos, atualizando eventuais ações que se façam necessárias, para que se possa manter o nível de engajamento necessário, minimizando as resistências e maximizando o apoio ao projeto.          A correta distribuição das informações no projeto evita os conflitos de interesse entre as partes interessadas, possibilitando o sucesso do projeto.
Referências bibliográficas
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento de Comunicação em Projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. 172p. CLARKSON,Max B. E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporations. Academy Management Review., v. 20, n. 1, p. 92-117, 1995. MITCHELL, R.K., AGLE, B.R., & WOOD, D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 1997. v. 22, n. 4, pág. 853 a 886 NOLAN,R.; KOLB, D..M. Architecture Leadership and Stakeholders. Stage by Stage, v.7, n.4, p.1-9, Março 1987 PROJECT Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4ª edição. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2008. WOOD, Donna J. Business and Society. Pittsburgh: Harper Collins, 1990.

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