Gestão de empresas

Publicado no livro

Processos de Melhoria nas Organizações Brasileiras

Autor Marcus Vinicius Rodrigues

Ed. Qualitymark - 1999

PRINCIPAIS MODELOS PARA ANÁLISE DO NÍVEL GERENCIAL

 

                                        

6.1. INTRODUÇÃO

O gerente é a chave do sucesso organizacional e o ator mais importante nos processos de busca da qualidade. No atual contexto organizacional os papéis gerenciais se ampliaram e passaram a exigir deste profissional posições diversas, muitas destas incompatíveis entre si ou com o modo de ser do próprio gerente.

O profissional certo no lugar certo, esta é a receita de sucesso organizacional mais antiga e provavelmente a mais simples. Mas como identificar o profissional certo?

Não há uma resposta definitiva a este questionamento, mas é possível aproximarmos profissionais e funções não dicotômicas, através do conhecimento das expectativas e estilos gerenciais destes homens. Esta metodologia não é infalível. Ela torna-se mais eficaz quando utilizarmos métodos e teorias diversas.

A revisão bibliográfica a seguir tem o objetivo de apresentar as teorias e os métodos mais utilizados pelo mundo organizacional para o diagnóstico e análise das expectativas e estilos gerenciais.

Não acreditamos na eficácia de nenhum dos métodos aplicados de forma isolada. Mas o conhecimento de todos eles possibilita a criação de instrumentos aplicáveis ao contexto a ser estudado. Cada organização é única, logo precisa de mecanismos e técnicas gerenciais adaptadas ao seu contexto.

6.2. TÉCNICAS PARA DIAGNOSTICAR O ESTlLO GERENCIAL

A literatura especializada desde o início do século XX vem apresentando vários métodos para um conhecimento mais eficaz do gerente organizacional. Alguns se destacaram e são utilizados com freqüência nas academias ou empresas. Dentre os mais importantes destacamos as técnicas utilizadas por Henri Fayol, Chester Barnard, Eugene Jennigs, Robert Blake, Jane Mouton, Joseph Luft, Harry Ingham, Renis Likert, William Reddin, Stuart Atkins, Allan Katcher e Michael Maccoby. As técnicas ou modelos propostos por estes estudiosos serão expostas e analisadas na seqüência deste capítulo.

6.2.1. Executivo: suas funções na visão de FAYOL e BARNARD

Uma das principais contribuições deixada por Henri FAYOL, foi a definição das "funções administrativas". FAYOL (1981), estabelece definições para o que ele chamou de "funções essenciais da organização”, que são as seguintes:

"ADMINISTRAR é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação; ORGANIZAR é constituir o duplo organismo, material e social da empresa; COMANDAR é dirigir o pessoal; COORDENAR é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços; CONTROLAR é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens" (p. 26).

A partir deste pressuposto, FAYOL cria condições para uma chefia formal com objetivos organizacionais, previamente estabelecidos. A função administrativa não seria na visão do autor, uma atribuição só do dirigente mas deveria também ser assimilada por todo o corpo funcional da organização.

A organização, segundo FAYOL(1981 ), deveria ter dirigentes que a conduzissem tendo em vista os fins visados, procurando obter maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe, ou seja, garantir o desenvolvimento e cumprimento das seis funções essenciais. Estes dirigentes seriam numa visão preliminar o que posteriormente Chester BARNARD chamaria de "executivos".

A falta de conhecimento dos aspectos comportamentais e principalmente dos trabalhos de MAYO^[1] privaram FAYOL de uma análise e considerações mais precisas sobre os aspectos comportamentais/sociais nas organizações.

FAYOL diz que a arte de comandar repousa sobre certas qualidades pessoais e sobre o conhecimento dos princípios gerais de administração, e estabelece oito princípios para o êxito das ações de uma chefia:

1. Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;
2. Excluir os incapazes;
3. Conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus agentes;
4. Dar o bom exemplo;
5. Fazer inspeções periódicas do corpo social, recorrendo nessas inspeções ao auxílio de quadros  sinopticos;
6. Reunir seus principais colaboradores em conferências, onde se preparam a unidade de direção e a convergência dos esforços;
7. Não se deixar absorver pelos detalhes;
8. lncentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.

Além dos princípios, FAYOL tinha na prática e na experiência fatores essenciais para a execução de uma boa direção. Prática e experiência que não se adquire senão no convívio dos homens e das coisas.

O fayolismo assumiu o aspecto de uma escola de chefes. Com um estilo esquemático e bem estruturado, FAYOL introduziu as primeiras diretrizes para o comportamento e ação dos "executivos" de hoje.

Os resultados dos experimentos de Hawthorne fizeram com que Chester BARNARD repensasse a teoria das organizações e desse nova forma as funções básicas do dirigente. BARNARD, apesar de não ter participado dos experimentos na Western Electric mantinha constantes contatos com MAYO, e seus colaboradores e outras importantes figuras da Escola de Relações Humanas. Estes contatos trouxeram ao conhecimento de BARNARD a importância do fator psicológico e necessidades sociais do indivíduo no trabalho, fatores estes não considerados por FAYOL.

BARNARD (1971 ), via a organização como um sistema cooperativo, com atividades planejadas, a partir da cooperação de duas ou mais pessoas. Um sistema cooperativo deve ter como ponto vital uma perfeita rede de comunicações entre os diversos setores. O autor chama de executivo os indivíduos que ocupam as posições de interconexões entre os diversos setores. BARNARD diz que:

". . . a função dos executivos é a de servir como canais de comunicações, na proporção em que as comunicações têm de passar através de posições centrais. Mas, desde que o objetivo do sistema de comunicação é a coordenação de todos os aspectos da organização, segue-se que as funções dos executivos se relacionam com todo o trabalho essencial à vitalidade e duração de uma organização, na extensão, pelo menos, em que ele deve ser realizado através da comunicação formal" (p.213)