O Caso McDonalds

Caso McDonald’s1

A obstinação de Ray Kroc, fundador do McDonald’s, em oferecer lanches com o mesmo padrão

de qualidade, atendimento e limpeza, sintetiza os conceitos perseguidos até hoje pela

organização. A cada começo de ano são definidas diretrizes globais de valorização e

consolidação da marca, que devem ser seguidas por todas as lojas. O objetivo maior do grupo

sempre é a satisfação total do cliente, com excelência nos produtos e serviços.

O organograma do McDonald’s apresenta uma estrutura altamente verticalizada, com divisão

nítida de responsabilidades. Os funcionários são valorizados por sua habilidade de se encaixarem

e contribuírem para a operação eficiente da estrutura estabelecida. As grandes decisões,

definições de estratégias e resolução de problemas complexos só ocorrem nos níveis hierárquicos

mais altos.

O controle das operações das lojas no Brasil é dividido por regiões. Cada região tem escritórios

com consultores de áreas - treinamento, recursos humanos e operações - e consultores de campo

- que visitam as lojas e realizam avaliações periódicas de desempenho. Algumas decisões só

podem ser tomadas nos escritórios regionais, não havendo autonomia das lojas, nem mesmo do

próprio franqueado.

Todas as pessoas selecionadas para trabalhar no McDonald’s passam por um período de

treinamento. Os atendentes são acompanhados por um treinador. Nos demais cargos, cada

funcionário recebe um guia que deve ser preenchido diariamente por ele e acompanhado pelo

superior imediato, a fim de que todas as tarefas sejam cumpridas e o programa termine no prazo

estipulado:

· PTT - Programa de Treinamento de Treinador, 9 semanas

· PDCE - Programa de Desenvolvimento de Coordenador de Equipe, 12 semanas

· PDAM - Programa de Desenvolvimento de Assistente de Marketing, 12 semanas

· PDG I - Programa de Desenvolvimento Gerencial, volume 1, 13 semanas

Durante o treinamento, os funcionários passam por avaliações de desempenho por meio de listas

de verificação (LV): é preciso ter aproveitamento acima de 90% em todas as LV’s para ser

considerado apto a assumir a função. E as LV’s não ocorrem somente no treinamento inicial:

todos os funcionários passam por avaliações constantes, inclusive os gerentes, em um processo

chamado de LV contínua.

Ainda em termos de orientação, o Brasil conta com a Universidade do Hambúrguer (HU), situada

ao lado do escritório central da empresa, em São Paulo, que fornece treinamentos e cursos de

1 Elaborado por Cristina L.C.S. para estudo em sala de aula. Baseado no artigo de F.P.Alves disponível em

www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR15_ 0990. pdf

reciclagem para gerentes e franqueados do sistema. A HU possui uma ampla biblioteca e

laboratórios, onde são testados e desenvolvidos novos produtos.

O