O Empreendedorismo e Inovação

[pic 1][pic 2]

Matriz de atividade individual
Disciplina: Empreendedorismo e Gestão da Inovação	Módulo: MBA Online Gestão Empresrial
Estudante: Takeshi Nomura	Turma: ONL022ZL-ZOGEBH10T1
Tarefa: Desenvolver uma proposta de empreendedorismo corporativo que gere valor para o negócio da empresa – Unimed Vale do Aço Cooperativa de Trabalho Médico.
DIAGNÓSTICO
A empresa alvo de análise e trabalho é uma Operadora de Planos de Saúde que integra o Sistema Suplementar de Saúde, mercado fortemente regulamentado pela Lei Federal nº 9.656/98, sendo regulada e fiscalizada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, entidade autárquica criada pela Lei 9.961/00. O foco desse trabalho abarcará problemas e soluções relacionados ao aspecto econômico desse segmento, com inovações ao Sistema Cooperativo Unimed, em que a Unimed Vale do Aço se inclui, cooperativa em que o aluno labora sob o cargo de Superintendente Administrativo Financeiro. Como é sabido e notório, o setor de saúde público brasileiro carece de investimentos e não suporta a atual demanda da população brasileira, devido a limitação da destinação dos recursos econômicos oriundos do erário público. Nesse contexto e por permissão da propria Constituição da República, é permitido à iniciativa privada atuar na assistência à saúde. Segundo a ANS, em simples consulta a sala de situação contemplada em seu sítio eletrônico, o mercado brasileiro de saúde suplementar contempla um universo de 50.199.241 beneficiários, frente a uma população de 215.370.113 brasileiros (Segundo IBGE). Em primeiro lugar, denota-se, portanto uma larga oportunidade e potencial de crescimento, para que aumente a parcela da população que possui o acesso a algum plano de saúde. E aqui fica o desafio de novos produtos que tenham preços mais acessíveis a classe de media e baixa renda, considerando a possibilidade de diversificar segundo as segmentações existentes (planos ambulatorial, hospitalar, ambulatorial + hospitalar (sem ou com obstetrícia), haja visto o avanço dos cartões de desconto e health techs. Além disso, a forte onda de procura por serviços domiciliares não está diferente na área da saúde desde o período pandêmico, consubistanciado nos chamados serviços de home care que apresentam relevante custo assistencial, abrindo um leque de oportunidades para as operadoras de saúde diversificarem seus produtos. No mercado de Minas Gerais, depara-se com 545 operadoras privadas que fazem a gestão de mais de 5,5 MM de usuários de planos de saúde, assim distribuídos nas três modalidadades de planos: Individual Familiar: 656.476 Coletivo Empresarial: 4.056.921 Coletivo por Adesão: 891.723 Para efeitos de entendimento à luz da Resolução Normativa ANS nº 195, a modalidade individual familiar é aquela em que a pessoa física contrata diretamente o plano junto a operadora, sem a interveniência de uma pessoa jurídica contratante. A modalidade coletiva empresarial é aquela contratada pela pessoa jurídica em favor de usuários com os quais mantém vínculo empregatício ou estatutária, bem como aos seus próprios sócios, ao passo que o coletivo por adesão abrange pessoas jurídicas que intermediam o plano em favor de seus usuários que mantém vínculo associativo por caráter profissional, classista ou setorial. Tal explanação se faz relevante para um mercado que é impulsionado diretamente pela atividade econômica empreendedora, que comporta a modalidade coletivo empresarial. Além disso, a discriminação dos dados é interessante, para que se entenda a metodologia da aplicação dos reajustes das contraprestações pecuniárias pagas por cada contratante desses planos. Isso porque, quando se trata do plano individual/familiar, o reajuste anual somente é realizado mediante autorização da Agência Reguladora e pelo índice por ela divulgado, conforme estudos inflacionários e do custo assistencial promovidos pela sua equipe atuária. Noutro giro, os planos coletivos com quantidade superior a 29 vidas podem ser reajustados pela Operadora, conforme a cláusula contratual pactuada, mas sem regulação estatal, ou seja, será considerado a sinistralidade do plano que nada mais é que o custo assistencial suportado pelos atendimentos realizadas pela Operadora frente a receita recebida em determinado período, além do custo tributário correlato. Tal regramento encontra espeque nas Resoluções Normativas ANS nº 171 e 309. Em outros dizeres, quanto maior for o índice de utilização do plano e/ou maior for a inflação do seu custo assistencial, maior será o reajuste a ser aplicado ao contratante do plano coletivo. Em cenários de períodos pandêmicos e pós pandêmicos, as operadoras tem apresentado desafios severos de suportar altos desembolsos com o custo médico hospitalar e, por consequência, o ticket médio das mensalidades se elevam, seja para a contratação do plano, seja para seu reajuste anual atrelado a sua renovação de vigência. Nesse passo, as Operadoras de maior rentabilidade e que propiciam maior satisfação aos seus clientes do ponto de vista financeiro são aquelas que obtém maior gestão e controle do custo assistencial, tributário, administrativo e financeiro, ou seja, eficiência operacional e administrativa. Portanto, o objeto do presente trabalho é instingar soluções inovadoras, ou seja, que gerem e entreguem valor dentro do aspecto econômico, tanto para a Operadora, quanto ao seu cliente beneficiário, na medida em que busca proporcionar à operadora maior eficiência e gestão da receita oriunda dos beneficiários, na entrega da assistência pleiteada por eles.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Segundo os dados divulgados pela ANS, referente ao segundo trimestre de 2022, percebeu-se a ocorrência de um prejuízo acentuado no segmento “assistência médica" – cenário nacional, na ordem de R$ 5.063.326.945,00, conforme se extrai da sala de situação do sítio eletrônico da Agência, ocasionada pela alta sinistralidade do plano, de 87,9%. Segundo o artigo publicado pela Associação Brasileira dos Planos de Saúde, há alerta para a possibilidade de aumento do valor dos planos em 2023, considerando-se, no passado muito recente (últimos 15 meses), o resultado operacional do setor acumulou perdas de 9 bilhões de reais. No caso em tela, ao se tratar do público de operadoras do segmento de cooperativas médicas, a sinistralidade ainda se demonstra pior do que o cenário geral nacional, apresentando em 88,2%. Significa dizer, a cada 100 reais pago pelo contratante do plano, R$ 88,20 são direcionados pura e simplesmente para o pagamento dos atendimentos, sendo que ainda se faz necessário recurso para se pagar o custo administrativo e o custo tributário dessa operação. A título de esclarecimento, é importante entender que, para uma operação se permitir dizer sadia a ponto de gerar uma margem de contribuição relevante, a sinistralidade não pode ultrapassar a 75%, para que seja possível obter sobras de recursos para investimentos, mesmo após o pagamento de tributação e despesa administrativa própria. Embora seja uma cooperativa sem fins lucrativos, a legislação em vigor não abarca de forma impactante a não incidência de tributos, principalmente no que toca a legislação municipal sobre incidência de ISSQN. Nesse sentido, é penoso para uma cooperativa que opera um plano de saúde competir com uma entidade filantrópica que faz jus a sua imunidade tributária, não havendo o custeio de ISSQN, PIS, COFINS, dentre outros, que pode refletir a 7% sobre o faturamento, além dos encargos sobre a folha de pagamento aos empregados. Dito isso, uma vez mais se demonstra a suma importância de se ter uma gestão eficiente do custo assistencial, tema específico da inovação, com foco nas cooperativas que possuem a estrutura de recursos próprios, ou seja, serviços verticalizados no tocante a área hospitalar e/ou na área de ambulatorial. Isso porque, com o fim de obter menores custos com a prestação de serviços de saúde aos seus usuários, as Cooperativas que operam plano de saúde buscaram, por muitos anos, estruturar seus próprios serviços de assistência ao invés de credenciar serviços de terceiros, evidentemente para que não ficasse sujeito a imposição de tabelas de remuneração dos terceiriados. Por outro lado, houve um desembolso financeiro muito alto, especialmente na Unimed Vale do Aço, a título de imobilizado. Sucede que, com uma estrutura hospitalar própria, um grande problema surgiu: a necessidade de cobrir o custo fixo instalado, mês a mês, de forma invariável ao atendimento, ou seja, plantões fixos, salários de empregados, serviços de portaria etc.. Logo, não havendo demanda suficiente, não haveria receita que compensasse tal custo fixo, gerando-se um custo de ocisidade que a Operadora precisa cobrir, gerando desequilíbrio econômico financeiro. Além disso, no caso do Sistema Unimed, o hospital e núcleos de atendimentos ambulatoriais não poderiam atender usuários de outras operadoras concorrentes, podendo no máximo realizar atendimentos a empresas de autogestão de saúde. Portanto, no mesmo passo em que a Operadora necessita de uma estrutura própria de atendimentos para sustentabilidade de seu negócio, há necessidade de pacientes sendo lá atendidos, para que se consuma toda a estrutura de ociosidade, sob pena de consumir as sobras da operação de plano. Diante do cenário exposto, imperioso se faz a adoção de medidas para restabelecer o equilíbrio econômico do custo assistencial próprio e, por consequência, reduzindo-se o custo médio, mais viável será o preço do plano para o proponente contratante e para a negociação de reajuste, gerando satisfação para ambas as partes. Tal cenário tem sido enfrentado não apenas pela Unimed Vale do Aço, mas por todas as Unimed’s e Operadoras que possuem primarizados os serviços de saúde na ponta junto ao beneficiário, exatamente em função da explosão dos insumos medico-hospitalares e, por consequência, do custo assistencial e sinistralidade.
VALIDAÇÃO DO PROBLEMA
A validação do problema perpassa pela constatação de uma questão comum afeta à maioria das Operadoras de Saúde do Sistema Unimed que possuem unidades próprias de atendimento verticalizada, como meio de sustentabilidade do negócio assistencial. Para validação do problema, será promovido um trabalho colaborativo entre as Unimed’s com base nos três pilares: empatia, colaboração e experimentação. A transmissão de informações para que seja compreendido o cenário comum de dificuldade será essencial, com base em entrevistas (pesquisas entabuladas) que deverão ser direcionadas especificamente para os gestores responsáveis pelas unidades assistenciais de cada Unimed, pois costumam responder pelo custo assistencial da Operadora. Em seguida, serão realizadas reuniões periódicas com grupos de participantes, no sentido de gerar um braim storm de soluções por Unimed que estiver vivenciado experiências singulares para redução de custo, promovendo um natural benchmarking. Sugere-se a realização inicialmente com as Unimed’s que compõe a Intra Leste Nordeste, em reuniões que não ultrapasse a 30 minutos. Caso a experiência proposta seja de maior complexidade de entendimento ou careça do interfaceamento entre algumas áreas para melhor compreensão, a visitação in loco poderá ser feita, tal como uma observação em campo. Na etapa de teste das ações projetadas, imprescindível será a contemplação do impacto das tarefas e ações no próprio simulador de balanço orçamentário e DRE, para que seja de fato constatado uma redução do custo assistencial, acompanhado de um controle de projetos para registro das ações e desvios encontrados. Dessa forma, será possível avaliar quais foram as atividades que surtiram o efeito desejado e aquelas que não agregaram valor ou resolveram o problema. Por derradeiro, as ações de impacto positivo deverão ser compiladas em projeto de transformação do custo assistencial (Project).
CONSTRUÇÃO DA SOLUÇÃO
É importante relembrar e enfatizar que, uma vez equalizado o custo assistencial, o cliente será altamente impactado na ponta, a partir do momento em que pagará o plano com preços adequados com um menor custo assistencial. Considerando-se que, assim como as demais Unimed’s, a Unimed Vale do Aço já atuou na rede credenciada de prestadores, no sentido de aplicar um deflator sobre a remuneração dos atendimentos, passa-se a ser prioritário reavaliar a estrutura das unidades assistenciais próprias. Medidas de contenção de gastos podem gerar algum efeito, mas não o suficiente para reequilibrar o negócio. Nesse sentido, com a visão holística sobre os principais custos da Operadora, mister se faz avaliar quais as interações que uma mudança pode haver além do impacto do custo assistencial. Com efeito, uma solução inovadora passa pela percepção de uma ideia clássica, mas nunca aplicada no ambiente de negócios hospitalares: a terceirização da gestão para um ente privado que seja filantrópico e que detém experiência e capilarização de sua atuação em várias frentes hospitalares. O que isso significa? Parte-se do pressuposto que o custo X mantido pela Unimed Vale do Aço dentro do hospital e demais unidades de atendimento passem a ter o custo X – 40%, eliminando-se o custo de ociosidade antes visto, além de eliminar um passivo trabalhista inerente a atividade hospitalar. Como remuneração devida pela gestão de redução de custo assistencial, tal filantropia fará jus a percentual do ganho da operação. Ou seja, há diversos player’s no país que realizam gestão de inúmeros hospitais (ex.: Pró-Saúde), devidamente certificados, com selos de governança, na condição de filantropia, ou seja imunes tributariamente, com alto poder de barganha na aquisição de materiais e medicamentos hospitalares, gerando uma abrupta redução do custo com referidos itens. Além disso, é possível ter maior eficiência na gestão de pessoas, posto que possui uma central de gestão que não carece estar replicada nas unidades gerenciadas na mesma quantidade de pessoas que atualmente estão. Desta maneira, haverá: Sinergia (eficiência operacional); Otimização dos custos de mão de obra com a eliminação dos encargos tributários (cota patronal da contribuição previdenciária) e redução de mão de obra; Eficiência de custo com insumos (materiais e medicamentos), haja visto a compra em escala realizada para mais de 30 hospitais e não mais para apenas um, gerando economicidade em tal rubrica; Menor custo tributário, uma vez que não recolherá o ISSQN e demais impostos federais. Com efeito, projeta-se um custo de R$ 6MM mês, enquanto sob gestão própria da Unimed gira em torno de R$ 8MM, alcançando-se uma redução de custo assistencial equivalente a R$ 24MM/ano, saneando o problema econômico – causa raiz da inovação, gerando-se uma menor perspectiva de custo ao contratante e, portanto, menor reajuste a ser aplicado sobre a mensalidade do seu plano. Logo, tanto a questão econômica da Unimed se resolve, assim também a do cliente contratante, haja visto que o valor a pagar para seu próprio plano sofrerá redução expressivamente.
VALIDAÇÃO DA SOLUÇÃO
A validação da solução possui um extremo valor para o sucesso de sua implementação. O ciclo de Lean Startup, paro o presente caso, se demonstra mais adequado. Inicialmente, a construção das projeções orçamentárias, mormente em relação a redução de custos que a empresa terceirizada propiciará, precisa estar adequada, projetando-se, mês a mês, qual será o resultado esperado que trará uma nova visão de riqueza dentro da Operadora de Plano de Saúde. Logo uma DRE orçamentária será de extrema relevância, como se fosse um MVP. Dito isso, os riscos precisam ser colocados à mesa, para que haja um planejamento assertivo e não ocorra ingerência dentro do projeto, tais como: Risco do produto/serviço: Nada pode se operacionalizar (transferência de gestão) sem antes celebrado o contrato de arrendamento hospitalar, no qual constarão todas as regras de operacionalização e inclusive se trata de um único negócio jurídico (fora o habitual de compra e venda societária) que viabiliza a transferência (subrogação do contrato de trabalho) de todos os funcionários de uma entidade para outra sem realizar o acerto rescisório. No contrato, ainda deverá ser pactuado todas as metas que deverão ser cumpridas mensalmente para acompanhamento: resultado econômico, economicidade, metas de redução de desperdício, metas de qualidade – tempo de atendimento, prazo de reinternação, prazo para faturamento de contas, regras de uso da marca Unimed (justamente para não causar impacto no mercado). • Risco do cliente: Deverá ser realizado uma due diligence para assegurar a estabilidade econômica e jurídica do cliente, indicando patrimônio para solver o débito. • Risco do mercado: Com a solução implantada, todas as demais operadoras do Sistema Unimed que possuem hospitais próprios estarão aptas a replica o projeto e investor na solução. Há potencial de crescimento do negócio, considerando que as tendências, como visto anteriormente, apontam para maiores custos em 2023. Há vários riscos mapeados que precisam gerar uma série de ações de controle e mitigações uma eventual intercorrência, principalmente o acompanhamento periódico com recomendação de encontros mensais para apuração de resultados e ajuste de condutas. A comunicação da solução deverá ser conduzida de forma muita estratégica e pelos meios oficiais e com único porta voz (presidente), seja perante os empregados (com os quais poderá haver choque de cultura) quanto aos médicos e imprensa / sociedade.   O Relacionamento deverá se dar por meio do contrato que servirá como manual de entedimento e compromisso de entregas. Outro aspecto de suma importância diz respeito aos recursos financeiros que deverão ser aportados na operação, devendo ser exigido do parceiro de negócio que assuma, desde o primeiro, o aporte da verba necessária a honrar os compromissos cotidianos, para o menor impacto possível perante a sociedade, governo, mercado, fornecedores e prestadores. Ao final do primeiro ciclo anual, deverá ser avaliado o impacto ocorrido com os reajustes dos planos coletivos, com expectativa de ocorrer abaixo da série histórica, considerando que haverá menor custo assistencial gerado pelo parceiro de negócio (prestador terceirizado). Por consectário, o resultado contábil da Unimed deverá apresentar maior rentabilidade, diante da maior margem de contribuição esperada. Por fim, para que tal modelo se dissemine dentro do Sistema Unimed, deve ser feita a aproximação política junto aos órgãos colegiados do Sistema, a começar pela Intrafederativa Leste Nordeste para que o assunto seja replicado com maior peso de relevância.
CONCLUSÕES
Com a aplicação da solução de inovação, espera-se diversos resultados positivos, a saber: Sinergia (eficiência operacional); Otimização dos custos de mão de obra com a eliminação dos encargos tributários (cota patronal da contribuição previdenciária) e redução de mão de obra; Eficiência de custo com insumos (materiais e medicamentos), haja visto a compra em escala realizada para mais de 30 hospitais e não mais para apenas um, gerando economicidade em tal rubrica; Menor custo tributário, uma vez que não recolherá o ISSQN e demais impostos federais. Com efeito, projeta-se um custo de R$ 6MM mês, enquanto sob gestão própria da Unimed gira em torno de R$ 8MM, alcançando-se uma redução de custo assistencial equivalente a R$ 24MM/ano, saneando o problema econômico – causa raiz da inovação, gerando-se uma menor perspectiva de custo ao contratante e, portanto, menor reajuste a ser aplicado sobre a mensalidade do seu plano. Logo, tanto a questão econômica da Unimed se resolve, assim também a do cliente contratante, haja visto que o valor a pagar para seu próprio plano sofrerá redução expressivamente. Para que isso seja alcançado, todas as etapas apresentadas do Design Thinking expostos anteriormente precisam ser contemplados, bem como tomados como norte os pontos apresentados dissertativamente no modelo Canvas acima.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Agência Nacional de Saúde Suplementar. Sítio Eletrônico disponível em https://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/sala-de-situacao.html https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html Agência Nacional de Saúde Suplementar. Resolução Normativa ANS nº 195. Agência Nacional de Saúde Suplementar. Resolução Normativa ANS nº 171. Agência Nacional de Saúde Suplementar. Resolução Normativa ANS nº 309.    Associação Brasileira dos Planos de Saúde (Abrange)    disponível em  http://blog.abramge.com.br/saude-suplementar/abramge-alerta-para-a-possibilidade-de-aumento-dos-planos-de-saude-em-2023/    Manual do Sistema Unimed. Unimed do Brasil. 18 ed., 2021.

...