O Fichamento Estratégias de Distribuição

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

 Trabalho da disciplina Estratégias de Distribuição e Redes Logísticas

                                      Tutor (a): Professora Daniela Lima Ueda Koike

RIO DE JANEIRO

2018

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Estudo de Caso :7-Eleven, Ind., 514-P04

Referência: BELL, E. David. HOGAN, Hal. 7-Eleven, Inc., 514-P04. Harvard Business School, 2004.

James Keyes presidente e executivo da 7-Eleven Ind., ao analisar os relatórios de vendas, em julho de 2003, ficou contente com o desempenho contínuo das vendas de alimentos frescos. Os sanduíches, que possuíam apenas um ano de lançamento, estavam conquistando grande aceitação. O planejamento de expansão da empresa, gerava a necessidade de centros de preparação de alimentos e uma logística em nível nacional. Toshifumi Suzuki, presidente do conselho de administração, idealizou a estratégia de concentração nas vendas de alimentos frescos. Na sua percepção os alimentos frescos teriam grande preferência popular nos Estados Unidos.

Embora as inspirações a princípio passassem confiança, haviam armadilhas em potencial. A concorrência entre as lojas de conveniência nos Estados Unidos era muito competitiva. Os hábitos de alimentação dos nortes americanos eram bem diferentes dos japoneses, o que levava Keyes desconfiar de que o know-how dos japoneses pudesse dar certo nos Estados Unidos.

A história da empresa começa a surgir por volta de 1927, quando quatro fornecedores de gelo de Dallas se juntaram formando a Southland Ice Company. A empresa começou a se beneficiar em suas vendas, pois ainda permaneciam abertos por mais tempo que as mercearias, então começaram a vender também outros itens como pão, leite, ovos, gasolina e etc, iniciando assim a inovação do comércio com o surgimento das redes de lojas de conveniências. Em 1946 a empresa adotou o nome e logo de “7-Eleven” em alusão ao seu horário de funcionamento: das 07:00 às 23:00.

Em 1985 a Southland atingiu seu auge ao atingir o faturamento de U$ 13 bilhões e U$ 212 milhões em rendimento líquido, sendo considerada a sétima maior empresa varejista nos Estados Unidos. Em 1980 a empresa começou a passar por grandes dificuldades, haviam mais concorrências e outros problemas sérios abalaram a estrutura da empresa. As empresas de petróleo passaram a transformar seus postos de gasolinas em pequenas lojas de conveniências e ficavam abertas 24h por dia. Ao longo dos anos a empresa não fez investimentos em TI e por esse motivo não permanecia na vanguarda.

Em 1970 a 1980, a Southland havia diversificado bastante suas operações e com isso tornou-se vulnerável à investidos hostis. Em 1987 membros da família fundadora mudaram a empresa para limitada a fim de se defenderem desses investidores. Em 1990 a empresa vai a falência devido ao grande acumulo de dívida.

Com a piora da gravidade financeira, a Ito-Yokado concordou em fazer um grande empréstimo à empresa, mediante a redução nos pagamentos mensais de royalties. No ano seguinte ao pedido de falência pela Southland, Suzuki convenceu a Ito-Yokado a salvar a empresa, pois acreditava que a empresa poderia ter grande sucesso com algumas mudanças. Em 1992, Southland emerge da falência e a Ito-Yokada possuía 61% do capital da empresa.

A 7-Eleven do Japão obteve grande sucesso. A empresa escolhia cuidadosamente os locais e tentavam convencer os donos dos pequenos negócios a se juntarem a ela. Outra estratégia utilizada, era o estabelecimento de domínio do mercado, expandindo sua base territorial lentamente, agregando várias lojas no mesmo bairro, assim, potencializava a eficiência da distribuição, obtinha maior eficácia com a propaganda e reconhecimento de sua marca, assim como, também impedia a entrada de seus concorrentes nas áreas dominadas.

Suzuki abalou as estruturas da empresa japonesa, quando resolveu abandonar uma prática antiga, para economizar no sistema de distribuição. Normalmente, os fabricantes vendiam seus produtos aos atacadistas. Os atacadistas, por sua vez, vendiam aos varejistas. Suzuki achava que esse sistema era demorado e caro. De acordo com esse pensamento, foi introduzida uma nova política, os fabricantes entregavam seus produtos a um único atacadista, o qual teria que separar os produtos, coloca-los em lotes e entregar em cada uma das lojas. Muitos benefícios foram identificados, como a melhoria da eficiência e os custos de entrega mais baixos do novo sistema de distribuição.

A SEJ possuía uma estrutura organizacional linear, já que suas lojas eram na maioria franqueados, precisando de poucos empregados. Uma característica que a Suzuki introduziu na SEJ foi a participação de todos os funcionários nas tomadas de decisão.

Em 1979, a SEJ formou uma parceria com seus fornecedores de alimentos, criando uma cooperativa chamada Nihon Delica Foods – NDF.  A NDF patrocinava seminários de controle de qualidade e era responsável pela logística, inclusive entregas nas lojas.

Para garantir que os produtos estivessem sempre frescos, os alimentos eram preparados continuamente e entregues três vezes ao dia. A SEJ se associou aos fabricantes para criar sua própria linha de produtos, conhecidos como “itens originais”, o que representou um grande crescimento nas vendas.

Em 200, a SEJ criou a Seven-Meal Service Co., Ltd., onde os clientes podiam pedir refeições em uma loja 7-Eleven local ou on-line. As refeições podiam ser enviadas à loja, onde os clientes as recebiam ou podiam ser entregues nas residências dos clientes.

Após a Segunda Guerra Mundial, o habito alimentar dos japoneses começou a se modificar. Os japoneses começaram a se afastar de seus hábitos tradicionais e a comer mais carne, entre outros alimentos ocidentais. Este hábito foi se intensificando em 1970, quando as mulheres começaram a ingressar no mercado de trabalho, atividades em famílias que contribuíam para o abandono das refeições tradicionais entre outros fatores como ganho maior na renda, restaurantes com baixos custos e etc.