O Fichamento Inovação

p. 1	Um objetivo central em nosso estudo é, portanto, revelar formas nas quais o papel estratégico do marketing está mudando como consequência dos muitos desafios apresentados por um cenário tecnológico em evolução. Ao tratar desta preocupação, nós mostramos que o cenário de avanço digital precipitou um senso gerencial de crise para o marketing, causando uma transformação que tem repercussões no futuro da disciplina e na sua prática.
p. 2-3	Ao destacar os principais desafios da pesquisa, nós notamos particularmente os seguintes temas, que precipitaram o atual senso de urgência: a fragmentação da pesquisa de marketing estratégico, a inabilidade do marketing em comunicar performance organizacional e o retorno do investimento e a crescente dispersão das atividades de marketing.
p.3	A fragmentação da pesquisa de marketing estratégico: Reibstein et al (2009, p1) reforçam a visão pragmática de que “nós precisamos nos assegurar que os conceitos e os métodos empregados sejam apropriados para a geração de insights válidos dentro das questões críticas da pesquisa, e não se os métodos são os mais avançados. (p. 3)
p. 4	A inabilidade do marketing em comunicar performance organizacional e o retorno do investimento: apesar das evidências sugerirem que “um departamento de marketing influente contribui enormemente para a performance de uma empresa” (Homburg et al., 2015, p.1), a perda de influência do marketing em uma organização pode ser substancialmente atribuída a sua falta de responsabilidade financeira (Boyd et al., 2010; O’Sullivan et al, 2009; Tavassoli et al., 2014). (p. 4)
p. 4	A crescente dispersão das atividades de marketing: como Webster et al. (2005, p. 36) notam, “muitos elementos da função central do marketing foram ‘centrifugados’[...] como uma diáspora de habilidades e capacidades que foram espalhadas até mesmo para fora da organização”.
p. 5	Browne et al. (2014) e Skalén & Hackley (2011) destacam a falta de pesquisa que explore como a prática de marketing de fato influencia o planejamento estratégico de alto nível. Se os gerentes de marketing desejam reestabelecer sua influência organizacional, pesquisas a respeito desta preocupação devem ser prioridade imediata. (Browne et al., 2014).
p. 5	[...] forças ambientais continuam a pressionar a função do marketing [...]. Por exemplo os efeitos da transformação socioeconômica disparada pela crise financeira global (NOS, 2008; 2009), a demanda sempre presente de prestação de contas do marketing (Goodell and Martin, 1992; Shana, 1993; Roberts, 2003; Srinivasan et al., 2005), e a crescente ênfase no papel estratégico da visão-cliente são questões proeminentes na identificação de mercados alvo, enquanto as organizações de esforçam para se adaptar a modelos desestabilizadores de consumo (Bainbridge, 2009; ESRC, 2009; MSI, 2014).
p. 6	De fato, o ‘marketing digital’ emergiu como uma panaceia (Kiani, 1998; Parsons and Waitman, 1998; Wind and Mahajan, 2001), remodelando a agenda comercial, transformando o cenário de pesquisa e prometendo uma nova dimensão no gerenciamento estratégico dos mercados (Germann et al., 2012). Vigilância em massa e captura de dados são tidos como facilitadores gerenciais chave na busca pelo entendimento e por se beneficiar dos padrões de consumo complexos e aparentemente irracionais dos consumidores de hoje em dia. Big data, técnicas emergentes de visualização e forças de computação avançadas prometem insights do consumidor ricos e acionáveis, do tipo que são fundamentais para a tomada de decisão das empresas (Day, 2011). Os que lideram uma revolução digital veem neste cenário uma oportunidade para esta disciplina (Baker, 2009; Barwise and Farley, 2005; Day and Bens, 2005; Kietzmann et al., 2012) e argumentam que é hora do marketing se remodelar para sobreviver.
p. 7	Além disso, embora a preocupação do consumidor a cerca da privacidade tenha gerado um aumento da resistência a iniciativas de tracking e de monitoramento (Lyon, 2004; Ball and Haggerty, 2005), a ampla aceitação e consumo de mídias digitais e sociais sugerem que a paranoia do consumidor tenha sido mal interpretada. A que nível esta aparente contradição é uma consequência da distância entre as possibilidades de tracking e de monitoramento embasadas na teoria e as iniciativas de criação de perfis implementadas na prática, ainda não está claro.
p. 7	A primeira questão da pesquisa para o nosso estudo está focada nos dois aspectos desta questão: RQ1 (a): Como as decisões estratégicas são moldadas e enfrentadas na prática do marketing? RQ1 (b): Quem são os tomadores de decisão chave a  cargo da direção estratégica do marketing e da prestação de contas do marketing dentro das organizações?
p. 8	Enquanto agências externas (por exemplo, consultorias digitais) ou equipes internas em alguns casos estão alavancando o conhecimento do consumidor e a assunção de responsabilidade para longe das equipes de marketing que trabalham lado a lado com o cliente (Leeflang et al., 2014), está pouco claro quais atores são responsáveis pelas decisões estratégicas de marketing.
p. 9-10	Isto nos leva às duas questões finais da pesquisa: RQ 2: Como está evoluindo a tomada de decisão para identificação do mercado alvo estratégico em resposta ao crescente prevalência de dados, novas métricas e ciência de análise avançada? RQ 3: Quais pressões disciplinares e implicações se apresentam como consequência da mudança de cenário tecnológico de marketing?
p. 9	Metodologia: Questionário de pesquisa qualitativa foi o meio escolhido para avaliar criticamente as perspectivas entre diferentes organizações e tipos de indústrias e para relatar um entendimento detalhado das questões levantadas.
p. 9	Seleção do informante-chave: O time de pesquisadores utilizou redes pessoais de contatos para identificar e obter acesso a empresas globalmente representadas baseadas no Reino Unido. [...] Informantes de vinte organizações foram entrevistados.
p. 10	Coleta de dados e análise: as entrevistas foram feitas entre abril de 2013 e dezembro de 2014.
p. 12	No total, três categorias principais (crise, transformação e visão) e oito conceitos (complexidade, papel, tradição, poder, interpretação, integração, colaboração e controle) foram estabelecidos, formando respectivamente a base estrutural e discursiva da apresentação subsequente das conclusões.
p. 13	As três categorias principais [...] foram usadas para enquadrar uma narrativa instrumental para capturar e para fazer sentido de como os gerentes dão forma às suas estratégias de marketing e identificam oportunidades alvo em meio a mudança tecnológica e ao cenário digital.
p. 13	Em direção a uma crise disciplinar
p. 14	“[Nossos clientes] perceberam que eles não sabiam mais quem eram seus clientes. O período de crescimento progressivo pelo qual eles haviam passado de 1990 a 2010 significava que eles não tinham de verdade gasto muito tempo investindo em exercitar quem eram seus clientes ou qual era o perfil deles; eles não precisavam fazer isto. Nós também haviam mudado para um período em que, para muitos, seu cliente podia ter entre 15 e 95 anos, isto não tinha importância; era possível atingi-los todos com exatamente o mesmo método e a mesma mensagem. [Os clientes] de repente olharam em volta e, porque o consumidor não estava mais se comportando de maneira como deveria, de acordo com as métricas de marketing que definiam crescimento para aquele período de vinte anos, se questionaram: ‘Eu não sei mais quem são meus clientes. Eu não tenho ideia de como eles se comportam. Eu não tenho ideia no que eles estão interessados. Eu de fato perdi de vista de quem eles são.’”
p. 15	Contudo, enquanto o potencial dos recentes avanços tecnológicos é relevante, outros informantes enfatizam que o acesso a dados ilimitados não é tão somente a solução. Um cliente viu isto como algo “tão positivo quanto negativo” [...] “Depende muito de em qual ponto da curva você está... se as coisas não vão bem, o mundo digital não te ajuda.”
p. 16	“Não há muitas pessoas e negócios que entendam como usar dados... O grande problema central é que eles estão focados nos princípios dos anos 80: você precisa de um banco de dados; ele tem que conter todos as suas informações e precisa ser acurado; tem que ser robusto; precisa ser 100% confiável. O mundo de hoje não funciona assim... as informações que conseguimos estão emergindo, proliferando, são enormes, volumosas; elas vêm de novas fontes todos os dias. As corporações estão lutando para manterem-se no mesmo ritmo que o mercado que as circunda.”
p. 16	“Em nossa experiência, você sempre acaba tendo mais dados e pesquisas do que precisa e a questão chave é ver quais usar e como de fato digeri-las.”
p. 17	O papel de pessoas de fora do departamento (e frequentemente de fora da empresa) em prover novas habilidades e atender as lacunas de conhecimento, se apresenta como um novo desafio que transgrede o escopo e a contribuição do marketing e potencialmente diminui o seu papel.
p. 18	Uma Transformação Funcional
p. 18	[...] todos os entrevistados sugeriram que a interpretação, e não o acesso aos dados, é agora a preocupação verdadeira.
p. 18	[...] “às vezes a habilidade de mensurar e refinar cria um nível de cegueira estratégica para efetivamente tomar a decisão correta e fazer as coisas.”
p. 19	A conclusão é que a tomada de decisão é dificultada pelo que Langley (1995) descreve como sendo “paralisia por análise”.
p. 20	“Amazon tem um potencial enorme para individualizar a proposta de valor. Há apenas um grande segmento alvo, que são as pessoas que compram produtos e serviços online. É isso. Dentro deste segmento alvo, eles tentam desenvolver uma proposta quase que completamente individualizada. E agora, eles até traduzem isto em vendas locais. Eles sabem onde você vive e como você se parece.
p. 20	O modelo da Amazon, contudo, não é necessariamente uma solução generalizada. Nem toda organização pode ou precisa individualizar sua proposta de valor.
p. 20	“Há uma atitude quase nova entre o pessoal jovem de marketing, ou aqueles que cresceram na era digital: tudo tem que ser instantâneo, tudo tem que ser na hora ou quase na hora, todas as fontes de dados tem que estar ligadas e por assim em diante. Isto não é aplicável a todos os canais e a todas as fontes. Por mais que o pessoal do marketing sazonal diga que isto só pode ser feito para a área digital, menos eles se utilizam disto, pois, para eles, trata-se de um fenômeno de nicho, aplicável apenas à área digital.
p. 21	Para muitas organizações, terceirizar os componentes digitais e analíticos da função de marketing tornou-se norma. Isto é algo que expõe uma lacuna de habilidade entre os praticantes e fratura a consistência da formulação estratégica e de sua implementação.
p. 22	[...] esta situação se tornou uma oportunidade comercial lucrativa, especialmente para agências de marketing digital. Agências digitais estão plenamente conscientes da crise pela qual o cliente passa e [...] parecem estar muitíssimos felizes em explorar esta oportunidade.
p. 23	O crescimento digital foi acompanhado pela proliferação de agências digitais, especialistas em big data e analistas de mídias sociais. De forma positiva, isto representa um crescimento complexo que precisa se gerenciado. De forma negativa, há um potencial para que estes diversos parceiros (stakeholders) entrem em competição pela atenção dos executivos sêniores quanto a incumbência da função de marketing, por orçamentos e pela delineação de estratégias e programas de marketing. Uma falha em desenvolver as habilidades e os componentes capacitantes necessários representa uma ameaça ao papel tradicional do marketing.
p. 24	Terceirizar as fontes digitais e analíticas cria um outro problema. A necessidade das empresas se manterem em conformidade com as exigências legais em constante mudança, expande o papel funcional das equipes de marketing e impacta na prática as possibilidades operacionais.
p. 26	Este período de transformação sugere que o papel futuro do marketing como função é incerto.
p. 26	Uma Visão Disciplinar
p. 27	Big data não é a solução. Big data é, na verdade, o problema. O que os clientes querem mesmo são poucos dados simples. É como procurar uma agulha no palheiro.
p. 27	Na prática, por conta da falta de capacidade destas organizações-clientes em capturar uma visão holística de seus mercados, elas se veem expostas às mudanças de comportamento dos consumidores, vulneráveis às incertezas diárias do mercado e uma desvantagem competitiva distinta. Pior ainda, nosso estudo revela que tais organizações talvez nunca serão capazes de integrar suas visões estratégicas aos múltiplos canais. Elas simplesmente não possuem a infraestrutura organizacional ou o grau de responsabilidade que possibilitem o atingimento de tal objetivo.
p. 28	Discussão Avaliativa das Conclusões
p. 29	Nossas conclusões destacam as mudanças em como o marketing é praticado, como consequência da evolução do cenário tecnológico, e mostra as implicações para o marketing dentro das empresas. Em particular, nós revelamos a velocidade na qual as mudanças tecnológicas tem precipitado uma transformação funcional, que tem repercussões nos mercado futuros e suas práticas.
p. 30	No geral, nossas conclusões sugerem que as soluções digitais são uma ferramenta gerencial adicional a ser integrada a processos estratégicos e táticos (Brodie et al. , 2007), apesar da ambiguidade com a qual funções organizacionais mantém e usam estes dados para ofuscar as mensurações e a avaliação da contribuição do marketing.
p. 32	A Evolução da Tomada de Decisão no Marketing
p. 32	A situação descrita tem consequências na forma como a tomada de decisão no marketing está evoluindo.
p. 32	Um tema central [...] tem sido em que medida a integração dos canais de marketing tem sido alcaçada. [...] A integração estratégica de outras funções organizacionais, incluindo vendas, distribuição e serviço de atendimento ao consumidor, também foi exposta como a maior dificuldade [...] além de servir para diminuir a natureza estratégica da prática de marketing.
p. 33	Uma Mudança de Papel para o Marketing no Cenário de Evolução Tecnológica
p. 33	Nós defendemos que não é a tecnologia por si que está mudando a forma como as atividades de marketing estão sendo conduzidas, mas como, onde e por quem estas atividades estão sendo desenvolvidas. É, portanto, o discurso a cerca da tecnologia e da mudança organizacional que está moldando esta alteração de responsabilidade funcional.
p. 34	[...] Antes vistas como essenciais para a compreensão (insight) do negócio e a sobrevivência comercial, dados analíticos (data analytics) estão continuamente sendo expostos devido a sua inabilidade em tratar questões estratégicas. [...] a maior parte dos clientes continuam a reconhecer o valor das práticas de marketing tradicionais e dos princípios estratégicos de marketing.
p. 35	Observações Finais
p. 35	Concluímos que a mudança no ambiente digital tem perigosas consequências potenciais em como o marketing é praticado e sobre sua função como um domínio subordinado de gerenciamento.

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