O Mapeamento de Processos no Navio-Escola Brasil

1. Introdução

As organizações vêm buscando desenvolver sua capacidade técnica ao ponto de excelência. Com isso, a gestão da qualidade tornou-se um importante fator de manutenção da competitividade e diferenciação. Como ratifica Santos e Melo (2017), a gestão da qualidade é caracterizada como uma perspectiva essencial para o desenvolvimento de uma gestão eficiente.

O setor privado foi pioneiro em gerir e se preocupar em produzir seus resultados da forma mais eficiente possível, visando o aumento do lucro. Porém o mesmo objetivo de maximizar seus lucros, natural e cartesianamente, levaram a busca pela redução de custos e aprimoramento dos componentes internos de produção. Fato este que trouxe o conceito de qualidade em gestão à tona.

A administração pública também sentiu a necessidade cada vez maior de se alinhar com novas práticas de gestão. Não pelos mesmos motivos do setor privado, mas, principalmente, pelo fato do seu cliente externo ter adquirido um maior pensamento crítico em relação à qualidade do serviço oferecido e à gerência dos recursos públicos.

No setor público brasileiro, um grande marco rumo a uma administração pública gerencial deu-se no início dos anos 80 com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização, tendo como protagonista a figura de Hélio Beltrão. Nos anos 90, Bresser Pereira deu continuidade à evolução da máquina pública expandindo o foco ao atendimento às demandas do cidadão e não apenas aos processos burocráticos internos, com a aprovação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).

Em 1998, a criação do Programa da Qualidade no Serviço Público e do Modelo de Excelência em Gestão Pública alavancam a qualidade em gestão na Administração Pública Brasileira e criaram a oportunidade para que, em fevereiro de 2005, fosse implementado o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública. (FAJARDO; FAVERO, 2011)

A Marinha do Brasil viu no GesPública a oportunidade de, enfim, conseguir superar uma administração de cunho burocrático e ajustar suas ações e processos para uma gestão pública orientada para resultados (SOUZA; CUNHA, 2014). Então, com base neste programa, elaborou um programa próprio chamado Programa Netuno, com o objetivo de melhorar a qualidade da gestão de suas Organizações Militares (OM).

O Navio-Escola “Brasil” - um navio único na Marinha do Brasil, pois anualmente realiza uma Viagem de Instrução de Guardas-Marinha (VIGM) – que é a última parte do ciclo de formação do oficial oriundo da Escola Naval Brasileira – intencionando atingir a excelência como Organização Militar por meio de uma melhor Gestão por Processos, implementou e vem desenvolvendo o Programa Netuno a bordo. Seu planejamento estratégico apresenta diversos objetivos estratégicos, com subsequentes ações a serem tomadas.

O mapeamento de processos destaca-se como ferramenta de ação estratégica, dentro de um contexto de Gestão por Processos do Navio-Escola “Brasil”. Pois permite identificar falhas existentes, visualizar os processos que são mais complexos do que deveriam, os que possuem tempos de ciclo exorbitantes e aqueles que não possuem resultados ou saídas.

Portanto, este trabalho objetiva apresentar, por meio de um estudo de caso, o mapeamento de um processo crítico, vital para o cumprimento da missão do Navio-Escola “Brasil”, dentro de um contexto de planejamento estratégico, visando o aprimoramento da Gestão por Processos estabelecida pelo navio.

2. Revisão teórica

2.1. Processos 

Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. (FNQ, 2018)

No setor de serviços, os processos podem ser caracterizados como atividades necessárias, organizadas em sequência, para conduzir as transações ocorridas na prestação do serviço. Porém, essa ordem nem sempre é visível pelo cliente e por quem realiza tais tarefas (RAMASWAMY, 1996).

Numa visão da Administração Pública, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (2006) define processos como fluxos de trabalho – com insumos e produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para clientes internos e externos.

Dentre as possíveis classificações de processos quanto a diferentes critérios, cabe definir a que enquadra o objeto do atual estudo. Valle e Oliveira (2010) definem processo crítico como aqueles que possuem ligação direta com a estratégia do negócio da empresa. Logo, podem ser aqueles que impedem ou dificultam que um objetivo possa ser alcançado. Costa et al. (2009 apud SOUZA, 2010) complementa que o processo é crítico quando possui atividades que afetam a eficiência global da organização.

2.2. Gestão por processos

De acordo com Paladini et al. (2005), na gestão por processos há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual. Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da satisfação do cliente em função da melhoria do desempenho em áreas críticas e menores custos devido a redução da complexidade do retrabalho.

Ver a organização a partir de seus processos significa focar mais na ação (a atividade de trabalho) do que na estrutura (as funções, os departamentos). A visualização horizontal só é possível através da criação de indicadores, métricas e metas de melhoria contínua. (BRASIL, 2015)

Segundo Araújo (2006), a eficácia da gestão por processos será maximizada através do uso do mapeamento, ferramenta destinada a identificar e solucionar os pontos críticos dentro da organização.

Paim (2009), elenca os seguintes benefícios da gestão eficaz de processos: visão homogênea do negócio construída pelo uso dos modelos de processo; melhoria do fluxo de informações; melhoria da gestão organizacional devido ao melhor conhecimento dos processos e; redução de tempo e custos dos processos.