O cenário estrategico das organizações e competencias do RH

    UNOPAR

SUPERIOR EM TECNOLOGIA DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

UNOPAR

O cenário de atuação das organizações e o planejamento dos processos de RH

Aluno: Ícaro Almeida Lopes

SUMÁRIO

1 Introdução............................................................................................................

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS …..............................................................

3 IMPACTOS NA VISÃO ESTRATÉGICA E NA GESTÃO DE PESSOAS

4 APLICAÇÃO NA CAPTAÇÃO DE TALENTOS

5 APLICAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

6 APLICAÇÃO NA GESTÃO DE DESEMPENHO

7 APLICAÇÃO NA GESTÃO DE CARREIRAS E DE REMUNERAÇÃO

8 CONCLUSÃO

 9 REFERÊNCIAS

 1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com as estratégias corporativas. As políticas tradicionalmente adotadas nessa área não respondem mais às necessidades do mundo atual, pois tendem a condicionar os empregados a adotarem uma postura passiva e reativa. Tal fato decorre da busca de ajustamento do indivíduo à organização e do tratamento dispensado ao ser humano, tratado como se fosse um mero recurso produtivo, como se percebe em diversos aspectos dessas políticas. Na chamada sociedade do conhecimento, uma nova postura se faz necessária, para que as organizações possam aproveitar o potencial criativo e inovador de seus funcionários. Outro problema encontrado nas antigas concepções de gestão de pessoas, que precisa ser revisto, é o não envolvimento direto dos gerentes com a formação e o desenvolvimento dos membros de suas equipes. Os funcionários, por sua vez, também costumavam ser induzidos a esperar que as ações relacionadas ao seu crescimento viessem da organização, não tendo iniciativa de buscar seu autodesenvolvimento. A adoção de uma postura pró-ativa e a partilha da responsabilidade pelo desenvolvimento do corpo funcional entre os próprios trabalhadores, seus supervisores diretos e as políticas organizacionais é outra necessidade que se descortina. No atual cenário, em que novos atributos profissionais ganham crescente importância, faz-se necessária a adoção de um novo direcionamento nos esforços de gestão de pessoas. A gestão por competências vem ao encontro dessa necessidade, e por isso tem sido adotada em diversas organizações. A economia está em constante mudança. Não existem mais fronteiras para a concorrência. As empresas que conseguirem manter maior flexibilidade em seus processos para atender clientes cada vez mais exigentes sairão em vantagem neste cenário de competitividade. Diante de um mundo de rápidos avanços tecnológicos e mercadológicos, as pessoas são o fator vital para a manutenção da competitividade das empresas. Gerenciar os talentos de uma organização é, hoje, um grande desafio. À medida que a história do homem evolui, novas necessidades e recursos surgem para a sociedade, tornando-se indispensáveis e essenciais, conseqüentemente alterando as relações de trabalho. Historicamente, a partir de um determinado momento, a nova tecnologia decola, permitindo negociações e acesso a novos mercados, ou seja, o começo da chamada globalização. As organizações contemporâneas necessitam de pessoas talentosas para que possam sobreviver na nova economia. Num mundo onde as decisões, os processos e as atitudes devem ser rápidas e agressivas, o diferencial de uma organização são as pessoas que lá trabalham com seus talentos e idéias. Não importa o ramo da organização, se quiser prosperar ela precisará de pessoas bem formadas, empreendedoras, visionárias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas que possam resolver problemas, com muito talento e alto poder de realização, flexíveis e capazes de enfrentar novos desafios. São elas que ajudarão novos negócios a atravessar os obstáculos da nova economia.

Para atrair e reter talentos em uma organização é fundamental, também, que a organização mantenha um clima de trabalho sadio, amistoso, motivador, voltado ao progresso. A gestão por competências, ao viabilizar o contínuo desenvolvimento das pessoas, pode contribuir para o alcance desse objetivo. A gestão por competências deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Sua adoção implica em redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de pessoas, tais como: recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e avaliação de desempenho. Também implica na formalização de alianças estratégicas para capacitação e desenvolvimento das competências necessárias ao alcance de seus objetivos. Destacar a contribuição que a gestão por competências pode oferecer às organizações é o objetivo deste artigo. Inicialmente são apresentados os conceitos básicos envolvidos para, na seqüência, destacar-se as mudanças que essa nova visão gera nas principais atividades da gestão de pessoas.

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A partir da década de 1970, com o aumento da competição e a ampliação da preocupação das organizações da simples eficiência produtiva para a eficácia, um novo sentido começou a ser construído. O foco deixou, então, de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o desempenho, envolvendo não mais apenas os comportamentos adotados pelo indivíduo, como também as realizações por ele proporcionadas (CARBONE et al., 2005). David McClelland publicou, em 1973 o artigo: Testing for competence rather than intelligence, enfocando o conceito de competência pela perspectiva do indivíduo. De acordo com essa abordagem, a competência proporciona à pessoa que a possui condições para manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas produtivas. Esse artigo alcançou significativa repercussão, despertando interesse pela busca de mecanismos que pudessem favorecer a aquisição de novas competências pelos trabalhadores (FLEURY; FLEURY, 2004). O conceito de competência, no sentido como é hoje trabalhado nas organizações, teve também uma grande influência da contribuição oferecida por Prahalad e Hamel no artigo The core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. A definição por eles proposta foi: “o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias” (PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34). Uma abordagem diferenciada é proposta por Philippe Zarifian, que destaca três características do sistema produtivo atual de grande importância para o entendimento dosdesafios da gestão por competência (ZARIFIAN, 2001): A primeira é a noção de incidente, que representa a capacidade de convivência com fatos imprevistos, cuja ocorrência altera as rotinas produtivas. Os incidentes, cada vez mais freqüentes devido à complexidade que marca a nossa época, fogem à capacidade de previsão e auto-regulação dos sistemas produtivos tradicionais. Fica comprometido, em decorrência, o entendimento de que as competências são passíveis de serem pré- determinadas por meio de estudos sobre necessidades dos cargos ou das organizações. Ao invés de seguir um plano de desenvolvimento fechado, no qual estariam previstas as competências que precisam ser adquiridas, cada pessoa precisa buscar continuamente recursos para adaptar-se às novas exigências de seu trabalho. A segunda característica é a crescente importância assumida pela comunicação. Os sistemas de comunicação corporativos proporcionam a ampliação do conhecimento sobre objetivos, valores e normas da organização. A maior freqüência e a grande diversidade que têm caracterizado os processos de comunicação levam a novas necessidades de capacitação. A aquisição de competências relacionadas ao relacionamento interpessoal é a conseqüência mais imediata dessa situação. Faz-se necessária, também, a abertura para a constante interação e troca de informações com outras pessoas, setores da organização e com o ambiente externo. Mais do que uma capacidade, tal abertura representa uma atitude que precisa ser assumida. A noção de que todos os trabalhos representam uma forma de prestação de serviço a alguém é a terceira característica destacada por Zarifian. Cada pessoa deve perceber que sua missão no trabalho não é apenas desempenhar as tarefas que lhe são atribuídas ou cumprir normas e rotinas estabelecidas. O que importa, de fato, é a capacidade que a pessoa possui para atender às necessidades de seus clientes internos e externos. Essa percepção reforça, portanto, a importância de que as competências a serem desenvolvidas não podem ser pré-determinadas com base simplesmente em definições de cargos e responsabilidades. Sendo as necessidades dos clientes mutáveis e complexas, a capacitação dos trabalhadores deve ser constantemente revista e reorientada, em um processo dinâmico e complexo. Com base nas três características por ele percebidas nos sistemas produtivos atuais, Zarifian define a competência como sendo a inteligência prática, aplicada na solução dos problemas que surgem. Essa inteligência precisa apoiar-se nos conhecimentos adquiridos, procurando constantemente revê-los e atualizá-los, de modo a adaptá-los aos desafios cotidianos. Não há, na verdade, um conceito único para o termo. Uma das mais conhecidas definições é a que diz ser competência um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um indivíduo a exercer uma determinada função. Há autores, entretanto, que entendem ser a competência não um conjunto de qualificações do indivíduo e sim as realizações por ele alcançadas em seu trabalho. Como se vê, enquanto o foco da primeira definição está no potencial possuído, o da segunda repousa no desempenho efetivado. Tais conceitos podem ser adotados de forma complementar, pois não são Ao contrário, sua junção revela-se importante para o entendimento da dinâmica atual da gestão por competências (CARBONE et al., 2005). Para um melhor aproveitamento das possibilidades oferecidas por essa nova filosofia de gestão, deve-se compreender que as competências são multidimensionais, destacando-se por possuírem quatro características básicas (CARBONE et al., 2005):