Os Fundamentos de Gerenciamento de Projetos Viagem a Paris

Atividade individual

        

Matriz de análise
Disciplina: Fund Gerenciamento de Projetos	Módulo:
Aluno:	Turma:
Tarefa: Tarefa individual - Estudo de caso
Características do projeto
Segundo princípio básico do guia PMBOK (PMI, 2013a:3) um projeto consiste em um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Isto obrigatoriamente difere do trabalho operacional que preza pela continuidade e repetição. Olhando para o cenário descrito no caso do Show de Rock a ser idealizado e concebido notamos as 3 características básicas que definem um projeto: Temporariedade, Singularidade e Progressividade. Portanto projetos não dispendem esforços contínuos e infinitos, suas entregas são únicas e de forma geralmente gradativa e em etapas para a entrega do produto final ou serviço que se pretende. Olhando especificamente para este estudo vimos que dentro do contexto do desenvolvimento e execução para a entrega do determinado show existe um prazo muito bem definido para o encerramento e entrega do produto final, e apesar de shows de Rock serem bastante similares – e até mesmo dentro do conceito de repetição da mesma programação de bandas e atrativos em diferentes cidades como em uma turnê mundial por exemplo, onde se busca uma padronização do que será exibido – pelo âmbito do resultado final suas entregas são verdadeiramente únicas. Adicionalmente como veremos no próximo tópico de análise deste caso a entrega deste produto ou serviço se dá através de um detalhamento contínuo durante a vida útil do projeto, transformando as questões mais genéricas na fase de definição do projeto em si em algo mais apurado e refinado ao longo do tempo, constituindo assim o último conceito que define um projeto que é o da Progressividade. Segundo Kerzner (2002:17) um projeto é um empreendimento com objeto identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Olhando ainda por esta ótica temos o princípio da tríplice restrição segundo Newell (2002:131) entre os fatores tempo, custo e escopo que exige conhecimento de boas práticas para que se obtenha um equilíbrio sustentável destas três variáveis fazendo assim com que os projetos tenham o êxito esperado. Para esta demanda que não vem dos tempos atuais mas muito antes disto como por exemplo há milênios atrás que nos remonta ao antigo egito e suas obras memoráveis de arquitetura, assim como a grandiosidade dos feitos de engenharia do antigo império romano, ainda mais contundente nos tempos atuais onde o apreço de se fazer mais por menos mas não por isso com menor qualidade, que se faz ainda mais necessário o papel dos gerentes de projetos com seus fortes conhecimentos e habilidades de gestão visando equilibrar estas variáveis interfaceando com todos os agentes envolvidos na execução dos processos. O gerente do projeto tem, portanto, o papel de “aplicar seus conhecimentos, ferramentas e práticas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI (2013a:5). Desta forma voltando ao estudo de caso da empresa CCC notadamente a mesma não possuía um conhecimento pleno da boa condução deste tipo de atividade, tanto pela característica de sua estrutura que será discutida mais adiante, como também pelo fato de se utilizar da empresa DT a fim de que pudesse explorar com melhor qualidade este conceito de eventos não tratando apenas com mais um processo produtivo do qual possivelmente detem domínio dentro do seu universo de conhecimento. Assim sendo por todos estes argumentos apresentados anteriormente acreditamos piamente que um evento, show, celebração, festividade e afins deve ser encarado sob uma ótica de projetos e sua gestão deve ser encarada com muita seriedade a fim de que se obtenha o sucesso esperado. Ainda acima de tudo é importante frisar que projetos basicamente são os mecanismos que fazem as estratégias corporativas acontecerem de fato. No estudo de caso da empresa CCC pode se perceber que um dos seus objetivos estratégicos foi descrito como “patrocinar eventos culturais que fortaleçam a sua marca” e assim sendo temos mais um elemento que fortalece o tratamento do show de rock como um projeto que pretende realizar este objetivo
Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase
Primeiramente devemos contextualizar o quesito ‘Fase’ versus ‘processos de gerenciamento’. Basicamente processos são um conjunto de atividades e ações que executadas sobre determinadas variáveis de entrada visam um conjunto de determinadas saídas baseadas em sua manipulação. O guia PMBOK (2013a) agrupa seus 47 processos que agirão no ciclo de vida dos projetos dentro de 5 categorias conhecidas como “grupos de processos de gerenciamento de projetos” que são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Os processos basicamente interagem entre si visando a conclusão do projeto (ou fase). Já as fases são basicamente divisões do projeto em unidades menores, que contenham conjuntos de atividades logicamente relacionadas, visando facilitar as acoes de execução e controle sobre estas porções, fases estas que geralmente são concatenadas ou podem ocorrer de forma paralela em algumas circunstâncias. Desta forma podemos ter os processos de gerenciamento atuando nas diversas fases (ou divisões) de determinado projeto com se pode observar na figura abaixo. [pic 1] [pic 2] Portanto analisando-se o estudo de caso proposto temos uma definição de possíveis fases e processos sendo executados para que se garanta o sucesso do projeto, conforme abaixo: [pic 3] Para uma melhor visualização deixamos as entrega explicitadas abaixo: Pré produção: Definir objetivo e local de execução de acordo com as necessidades e restrições estabalecidas. Documento contendo o escopo máster do projeto ainda sem muitos detalhamentos que se darão na fase seguinte (especificação, business case e apresentação de orçamento em alto nível).  Nomeação do gerente de projeto e sinalização dos recursos funcionais a serem utilizados. Documento ‘Termo de abertura do projeto’ validado e aprovado pelos stakeholders. Produção: Estabelecimento do cronograma, definição do plano de gerência do projeto, acordo formal de cooperação entre CCC e DT Produções, identificação de local, escolha das bandas, definição dos apoiadores para a praça de alimentação no modelo fast food, refinamento do orçamento inicial incluindo também gastos com segurança, propaganda, limpeza, etc., definição dos processos de comunição, identificação de riscos e seus impactos assim como possíveis alternativas de resolução caso ocorram, documento EAP (estrutura analítica do projeto) contendo os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto, tais como relatórios, planos, documentação administrativa, treinamento, etc. Evento: Treinamento da equipe, fechamento com os fornecedores, veiculação da publicidade definida na fase anterior, venda de ingressos, colocação dos equipamentos extra show em seus devidos lugares (sinalização, containers de fast food, banheiros químicos, etc.), testes da infraestrutura, necessidades extras das bandas tais como tradutores, alimentação, etc., execução das músicas. Pós evento: As documentações contendo a conferencia das entregas versus especificações objetivando saber se o projeto foi bem-sucedido, finalização dos contratos com os fornecedores, executar a desmobilização das equipes e principalmente um registro das lições aprendidas até esta fase final para que possa servir de base para eventos similares que possam ser executados futuramente. Monitoramento e Controle: Documentos que auxiliem a visibilidade da utilização equilibrada dos princípios da tríplice restrição (custo, tempo e qualidade/escopo) tais como controle de mudanças, relatórios de desempenho da equipe envolvida, medições de controle da qualidade tais como funcionamento da infraestrutura, satisfação do público, controle do fluxo de pessoas, controle de iluminação e sonorização, etc.
Estrutura das empresas CCC e DT Produções
Embora existam uma série de estruturas organizacionais possíveis, para esta análise iremos utilizar as três formas mais comuns para definirmos as empresas citadas neste estudo de caso, sendo elas do tipo funcional, matricial (forte, equilibrada ou fraca) ou projetizada (Fundamentos do gerenciamento de projetos / André Bittencourt do Valle... [et al]. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.). Dentro destas classificações tem-se como critério básico de definição de um modelo ou outro a posição formal do gerente de projetos (ou mesmo a existência deste profissional dedicado a esta atividade) em relação ao restante do corpo funcional de determinada organização e principalmente sua posição e autoridade perante seus gerentes funcionais (gerentes e/ou diretores departamentais). Dentro de uma estrutura funcional (também conhecida como piramidal ou verticalizada - dividida por funções) geralmente o papel do gerente de projetos não é definido ou legitimado. Algum colaborador possivelmente mais experiente ou com maiores conhecimentos de determinado assunto é eleito para conduzir projetos comumente com denominação equivocada tais como iniciativas, desafios, etc. mas na realidade são projetos. São geralmente executados dentro de uma área especifica e quando do fim das atividades o gestor volta a sua atividade funcional – Meredith e Mantel (2012). Quando falamos de organizações com estruturas do tipo matricial, além do fato de utilizarem recursos de toda a organização (e não apenas de uma unidade organizacional como no caso anterior), a posição hierárquica gerente de projetos começa a tomar forma indo de pouca ou quase nenhuma autoridade perante os demais gerentes funcionais (matricial fraca), passando por uma autoridade equivalente (equilibrada) até onde os gerentes de projeto possuírem maior autoridade frente aos demais gestores funcionais – Nicholas e Steyn (2012). Ao passarmos para ao estudo das empresas com estrutura organizacional projetizada vemos um panoramana bem diferente das definições anteriores onde temos as equipes que desempenham as atividades de projetos em posição hierárquica igual as demais áreas funcionais. São na imensa maioria dos casos organizações que já nasceram desta forma voltadas para execução de projetos como seu objeto fim, sendo que as demais áreas funcionais servem de apoio para que o pilar funcional de gestão de projetos desempenhe sua função com o máximo de excelência – PMI (2013a). Apenas frisando que neste tipo de analise não há certo ou errado mas apenas uma contextualização das estruturas hierárquicas. Empresas de diversos portes e linhas de atuação já se provaram eficientes e bem-sucedidas adotando alguma destas estruturas aqui descritas não necessariamente alguma que se destaque frente as demais. Dentro destes critérios podemos classificar a empresa ‘CCC’ como organização do tipo Funcional devido a alguns atributos descritos neste cenário: um projeto é alocado dentro de uma organização funcional que tem maior interesse no sucesso da sua execução ou tem maior capacidade de implementá-lo – neste caso o departamento de Marketing. Contrariando o princípio de uma organização considerada matricial – que seria o próximo nível de maturidade na evolução das estruturas organizacionais - em que todos os recursos internos possíveis são utilizados e não uma unidade funcional unicamente (Fundamentos do gerenciamento de projetos / André Bittencourt do Valle... [et al]. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.). Adicionalmente a isto soma-se o fato de por vivência pessoal deste aluno que organizações estritamente familiares como a CCC tendem a ser mais conservadoras quanto a sua evolução dentro do quadro de estrutura organizacional sob a ótica de gestão de projetos. Em contrapartida para a empresa ‘DT produções’ podemos classificá-la dentro dos mesmos preceitos supracitados como uma organização matricial forte ou mesmo projetizada. Utilizamos este critério de definição pois conforme descrito no caso esta empresa já detém um know-how para criação e execução de eventos – leia-se projetos. Desta forma uma organização com estas características tende a possuir não somente gerentes de projetos claramente definidos dentro da sua estrutura organizacional, uma vez que são empresas voltadas para a execução de projetos, como também funcionalmente estes gestores tem tanto ou mais autonomia e autoridade sobre as equipes envolvidas nos projetos do que os gerentes funcionais da especifica organização uma vez que projetos são seus objetos fim de atuação . Infelizmente não há mais indícios que nos levem a considerar uma estrutura melhor definida como noc caso da empresa CCC que dado as características descritas não há muitas possibilidades de se fugir ao que foi definido.
Referências bibliográficas
Fundamentos do gerenciamento de projetos / André Bittencourt do Valle...[et al]. – 3. ed. – Rio de Janeiro : Editora FGV, 2014. FORESTI, Andressa. “PMBOK: Guia de gerenciamento de projetos: ciclo de vida do projeto”. Disponível em < https://www.oficinadanet.com.br/post/14645-guia-pmbok-ciclo-de-vida>. Acesso em 24 maio 2018. “Gestão de Eventos – Anna Miranda – Conversando sobre gestão”. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=yn9D4W5--1Q>. Acesso em 01 de agosto de 2018. DUARTE, Jefferson. “Fases de um Projeto e seu Plano Sumário. Disponível em <https://www.gp4us.com.br/fases-de-um-projeto-e-o-plano-sumario/>. Acesso em 25 maio 2018. “Conheça as 5 fases de um modelo de projeto”. Disponível em <https://www.projectbuilder.com.br/blog/conheca-as-5-fases-de-um-modelo-de-projeto/>. Acesso em 25 maio 2018. RODRIGUES, Eli. “Case de Gerenciamento de Projetos - Rock in Sumaré”. Disponível em <https://pt.slideshare.net/EliRodrigues/case-de-gerenciamento-de-projetos-rock-in-sumar>. Acesso em 26 maio 2018. MONTES, Eduardo. “Estrutura Organizacional”. Disponível em <https://escritoriodeprojetos.com.br/estrutura-organizacional>. Acesso em 27 maio 2018.

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