PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PROINTER I).

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Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

Leandro Flores dos Santos

RA: 1242463674

PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PROINTER I).

Professor Orientador Presencial:

Dagmara Petry de Lourenço

Professor Orientador à Distância:

Rosane Bellé

Caxias do Sul, outubro de 2016.

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1 INTRODUÇÃO

Em busca de resultados, lucratividade e cumprimento de metas as organizações cada vez mais focam nos seus colaboradores como meio de atingir os objetivos desejados.  Neste sentido, as pessoas são fundamentais para grande parte das organizações, sendo assim, é de suma importância que as empresas saibam remunerá-las adequadamente.

Tendo em vista que ter um plano de cargos e salários adequado é fundamental para que os funcionários sejam remunerados e remanejados de funções de forma coerente, a administração de carreira, cargos, salários e benefícios é fundamental para definir e equilibrar de maneira justa os cargos e salários da organização.

Contudo, a nova perspectiva dada as pessoas e o novo tratamento que as empresas bem-sucedidas estão dando a elas, por causa do atual cenário econômico que o país atravessa, os funcionários passam a ser considerados como um capital essencial para o sucesso organizacional. Nesse contexto, trataremos aqui de alguns processos da Gestão de Pessoas. Descreveremos brevemente estas possibilidades que a gestão tem o dever dentro das empresas, seja como função de linha ou como função de staff, e em outros textos descreveremos detalhadamente esses processos ligados à área de Gestão de Pessoas (GP).

Estes processos estão intimamente relacionados uns com os outros e sofrem influência se um deles sofrerem alterações, dada pelo ambiente ou por modificações internas. Aqui iremos descrevê-los brevemente, como já foi dito, para obtermos uma noção do que a área de gestão de pessoas pode auxiliar como função de linha ou de staff dentro das organizações para a administração de cargos, salários, e benefícios, e também da educação corporativa e gestão do conhecimento, pois sua implantação favorece tanto à empresa quanto ao trabalhador.

Para isso, será utilizado como embasamento, além do material bibliográfico pesquisado, a possibilidade de aplicação de cada teoria acima mencionada na empresa a ser estudada e também uma pesquisa de referencial científico. Servirá de base para verificação da aplicação das teorias apresentadas a empresa Fortaleza Serviços de Vigilância LTDA, localizada na Rua João Bettega, número: 1374, Bairro Salgado Filho. Esta é apresentada no próximo capítulo através do histórico e empreendedorismo de sus sócios.

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2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA

2.1 Histórico e empreendedorismo

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Figura 1: Foto da empresa

Fonte: Arquivos da empresa

A FORTALEZA SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA LTDA. CNPJ: 01 176 491/0001-99, é uma empresa prestadora de serviços, fundada em 1996 pelos Senhores Luiz Raimundo Tomazzoni e Aldori Lovison, atualmente Diretores Administrativo e Operacional, é resultante da terceirização do Serviço de Segurança Patrimonial da Marcopolo S/A, iniciando suas atividades com 21 colaboradores e apenas um cliente.

O espírito empreendedor dos fundadores os fez identificar uma oportunidade de apresentar ao mercado um serviço diferenciado, devido a deficiência encontrada no segmento. Atualmente, oferece serviços de vigilância com o intuito de proteger o patrimônio dos clientes de maneira efetiva. A Fortaleza conta com 480 colaboradores e 65 clientes. Sua sede está localizada na Rua João Bettega, 1.374, Bairro Salgado Filho, Caxias do Sul - RS.

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3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

        Com 20 anos de experiência na prestação de serviços de segurança patrimonial, a Fortaleza é uma referência no segmento. Sua visão, ao longo desses anos, trabalhando com o objetivo de proporcionar tranquilidade através do atendimento pleno das necessidades dos clientes, com agilidade na execução dos serviços e a preocupação constante com o patrimônio dos mesmos.

        A visão deve ser adequada aos recursos dos quais dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades dos seus clientes, de como irá atingir objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e que condições opera (CHIAVENATO, 2011).

        A visão geralmente está voltada para aquilo que a organização pretende ser, portanto, muitas empresas colocam a visão como um projeto que elas gostariam de ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso (ROCHA, 2009). Significa a imagem que organização tem de si mesma, vendo sua imagem projetada no espaço e tempo.

        Toda e qualquer organização tem uma missão a cumprir, sendo que essa missão representa a razão de existir de uma organização. A missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Propósito orientador, assim poderia ser definida a missão, clarificando e comunicando os objetivos da organização, seus valores básicos e estratégia organizacional.

A missão é definida em uma declaração formal, servindo como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios (ROCHA, 2009; CHIAVENATO, 2010).

A missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente (CHIAVENATO, 2010, p. 63-64).