Paper de Diagnóstico Empresarial

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL – LABORATÓRIO DERMAPAT

Centro Universitário Leonardo da Vinci

Elisandra de Moraes; Fernando da Silveira; Joel Muniz; Karina de Souza

Fábio Nunes de Sousa

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O Diagnóstico empresarial/organizacional é uma fase anterior ao planejamento e tem como objetivo mapear a situação da empresa quanto aos diversos aspectos organizacionais. Neste estudo a ênfase é apresentar um roteiro para avaliação da situação da empresa Dermapat Laboratório de Dermopatologia.

O diagnóstico é um verdadeiro check-up, uma visão global que indica insuficiências, que permite analisar as instabilidades e avaliar os desequilíbrios. Deste modo, é um instrumento insubstituível para colocar em relevo toda desarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidade sócio-econômica na qual sua ação se desenvolve.

Além de uma boa gestão, poderá contribuir para a possibilidade de crescimento das organizações, mantendo-as ativas num cenário de alta competitividade, atuando mediante custos compatíveis, a fim de enfrentar a concorrência e obter lucros suficientes para reinvestir e conquistar novos clientes num nível de mercado atual.

Para a realização do diagnóstico existem diversos “exames” que devem ser solicitados, entretanto não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa. Para realização do diagnóstico é preciso definir o objetivo da pesquisa, para que dessa forma possa obter informações adequadas para solução do problema.

O enfoque poderá ser generalista objetivando diagnosticar a empresa como um todo, na busca de definir os principais pontos de melhorias, ou poderá se mais especifico na busca de identificar as melhorias de um determinado processo. Assim, o diagnóstico empresarial é um levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou deficiência (ROSA, 2001).

Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possam servir de base a uma futura ação a ser planejada. Bergamini (1980, p.25) complementa esse pensamento mencionando o cuidado ao executar o trabalho:

“No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias.”

De acordo com Mintzberg (2004), as empresas necessitam planejar para coordenar suas atividades, assegurando o futuro e ainda sendo racionais. Entende-se que fatores como decisões tomadas em conjunto, em um único processo ou a necessidade de um pensamento de logo prazo e a utilização de uma forma superior de administração baseada na formalização da tomada de decisão permitirão uma adequada previsão de investimentos, garantindo a competitividade da empresa.

O diagnóstico organizacional consiste, então, na primeira etapa do processo de intervenção, constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma visão global que indica insuficiências, que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilíbrios (PEDROSA, 2004). Todas as apurações, contábeis, financeiras ou comerciais, são extremamente específicas e não fornecem meios que indiquem o valor real e sintético da empresa nem as perdas por negócios não efetivados ou lucros não realizados (KAUFMMAN, BROWNE E WATKINS, 2003). Bergamini (1980) posiciona-se afirmando que de todos os passos do processo administrativo, o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro", grande dose de sensibilidade situacional.

Zawislak, Nascimento e Graziadio mencionaram Kotler (1991), em seu trabalho publicado na Revista da Administração Contemporânea explicando que o planejamento estratégico é processo gerencial que permite desenvolver e manter adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos, de modo que gerem lucros e crescimento satisfatórios. Kotler (1991) define oito etapas de um planejamento estratégico: missão do negócio, oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos, objetivos e metas do negócio, estratégias do negócio, planos de ação, implementação, feedback e controle.

3. MATERIAIS E MÉTODOS

Para a realização do presente estudo foi feita inicialmente uma pesquisa bibliográfica buscando em livros e artigos científicos, uma maior cobertura sobre o assunto. Quanto à natureza, pode ser classificado como pesquisa qualitativa e estudo exploratório. Também pode ser definida como estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de entrevista, através de um questionário com perguntas fechadas totalmente estruturadas, que conduziram o proprietário da empresa a responder livremente as questões feitas. As informações obtidas não podem ser generalizadas, ou seja, fica restrita a análise para a empresa em questão.

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Podemos observar na imagem acima o gestor da empresa realizando algumas anotações e assinando contratos. Podemos observar que o escritório é extremamente organizado, seguindo padrões estabelecidos e baseando-se na metodologia dos 5’s:

Senso de Utilização: Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário, ou seja, mantendo próximo do operador somente o que é útil para o trabalho ou processo.

Senso de Organização: Identificar e organizar os materiais de trabalho, estabelecendo para cada material seu devido lugar.

Senso de Limpeza: Manter o ambiente sempre limpo, eliminando as fontes de sujeira e conservando a limpeza dos materiais de trabalho. 

Senso de Padronização e Saúde: Padronização de cores, iluminação e placas, para que qualquer trabalhador consiga se identificar na empresa.

Senso de Autodisciplina: Transformar os outros quatro sensos em hábito, ou seja, quando os funcionários praticam a metodologia 5S mesmo sem vigilância. 

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1980.