Relatório da Diretoria de Marketing

Matriz de atividade individual*

Rodada: Período 1 a 7	Atividade: Trabalho Individual
Título: Relatório da Diretoria de Marketing
Aluno:
Disciplina: Jogo de Negócios	Turma:
Introdução A Green Energy é resultado de um sonho de quatro empreendedores: André Barros (Presidente e Diretor Financeiro), Vanderlei de Souza (Diretor de Marketing), Marcos Souza (Diretor de Produção e Logística) e Daiane Crestani (Diretora de RH). Quatro empreendedores que tiveram a oportunidade de receber de investidores um aporte de recursos da ordem de R$ 2,5 milhões a fim de erguer a fábrica, contratar e treinar equipe interna e vendedores, além de encaminhar todos os demais procedimentos para produzir e comercializar um produto inovador, o Eco Solar – Economizador Solar de Energia. O aumento global do consumo de energia, o alto custo para sua obtenção através das matrizes convencionais e o forte apelo pela produção de energia limpa e renovável deram ao Eco Solar enorme aceitação entre os consumidores. Porém, desde o início a Green Energy se viu entre a feroz concorrência de outras quatro empresas. O resultado é que ao longo de cerca de dois anos cinco empresas, numa concorrência oligopolista, disputaram o mercado palmo a palmo, utilizando-se de estratégias de marketing, gestão de recursos humanos, produção e logística, gestão empresarial e de finanças, a fim de assumir a liderança de mercado em três regiões consumidoras. Uma disputa que levou seus diretores a jornadas exaustivas, mas que resultou em valiosas lições e num rico aprendizado. Aqui, cabe lembrar o ensinamento de Chiavenato (2007), para quem um empreendedor carrega consigo três características básicas, a saber: a necessidade de realização: uma necessidade pessoal, o que o diferencia dos outros; a disposição para assumir riscos financeiros e outros, assumidos ao iniciar o próprio negócio, e autoconfiança, ou seja, a segurança ao sentir que pode enfrentar os desafios e problemas. Essas características básicas são perfeitamente identificáveis na equipe que esteve à frente da Green Energy, como se verá a seguir. Este relatório traz os procedimentos adotados desde a fase preparatória pela Diretoria de Marketing, os acertos e as falhas, apresenta uma análise geral das ações e resume aquilo que pode ser classificado como um esforço sincero para fazer da Green Energy uma empresa moderna, ágil e competitiva, dentro das possibilidades e limitações impostas pelo ambiente e pela própria condição de empreendedores estreantes de toda a equipe.
Política e estratégia inicialmente adotadas O início do projeto foi marcado por amplo estudo de mercado, tendo como foco principal as características de cada uma das três regiões onde a empresa viria a atuar. De forma consensual, os diretores definiram como missão da empresa “Fortalecer e ampliar o uso da energia solar fotovoltaica na matriz elétrica brasileira, com soluções competitivas e seguras, fazendo dela um caminho para o desenvolvimento moderno e sustentável do País”. E como valores “O desenvolvimento com respeito à vida e à sustentabilidade ambiental; busca permanente de soluções competitivas e seguras; ética, transparência e profissionalismo em todos os níveis de relacionamento”. A Diretoria de Marketing deu suporte na discussão e definição da Visão de Futuro – Objetivos Estratégicos, que definiu pesos aos objetivos de longo prazo para Liderança de Mercado, Liderança Econômica e Financeira e Liderança Excelência Empresarial. Na Liderança de Mercado, o peso maior (07) foi dado à região 03, pois os diretores entenderam que, embora com renda mais baixa e mais sensível à questão dos preços, trata-se de área com maior população e capacidade por gerar grande demanda quantitativa. Em seguida veio a região 02, com peso 05, e a região 01, com peso 03. Aqui, cabe destacar uma falha que veio a ser apontada pelo relatório final, pois embora o planejamento tenha priorizado a região 03, a diretoria optou pela instalação da fábrica na região 02, o que resultou em aumento das despesas na distribuição e em dificuldades para a logística. Peso maior (06) também foi dado à região 03 na Liderança Econômicos/Financeiros. Porém, para a Liderança Excelência Empresarial, atribuiu-se peso igual (05) para as três regiões. Aqui, a leitura foi de que a Green Energy deveria ter o mesmo nível de excelência em toda a sua área de atuação. Na primeira ata da reunião da diretoria, constata-se que uma simulação dos custos de transporte entre as regiões, com base na demanda do período anterior, serviu para embasar a tomada de decisão sobre a instalação fabril na região 02. Tal leitura mostrou-se depois de efeito discutível, uma vez que a instalação na região 03 teria facilitado os desdobramentos para consolidar, por exemplo, a Liderança de Mercado. Foi nesta fase de planejamento que a diretoria também definiu a estratégia de produção, lançando as expansões de capacidade para dois anos, bem como o volume de produção, contratações e demissões de operários e vendedores e as operações financeiras. Kotler (2006) afirma que “As metas indicam aquilo que a unidade deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá”. Portanto, um clima de confiança pairou sobre a diretoria da Green Energy, que sabia da importância da definição estratégica para a viabilização do negócio. Na fase de planejamento, a Diretoria de Marketing definiu valores para P & D, propaganda, preço de venda, previsão de vendas e ordem de distribuição nas regiões. Essas projeções, em sua maioria, seriam revistas nos períodos seguintes, em função de fatores que atingiram o micro e o macroambiente. [pic 2] [pic 3] Efetivamente, só o início das vendas, no período 4, traria uma dimensão mais precisa sobre o comportamento de mercado, bem como a possibilidade de delimitar a eficiência das estratégias adotadas pela Green Energy e empresas concorrentes. Adequação das práticas à estratégia da empresa No campo de administração de empresas, a estratégia atua na análise dos ambientes interno e externo, da concorrência, na visão de médio e longo prazos, planejando a evolução e desenvolvendo planos de ação que ajustem a vantagem competitiva da empresa. De acordo com Fernandes e Alves (1992), ...é o conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através de seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e criação de ações integradas entre as várias unidades da empresa. Logo nas primeiras reuniões, a diretoria da Green Energy percebeu a importância de se sair do discurso para a prática, ou seja, de fazer com que as estratégias, definidas no papel, ganhassem corpo no dia a dia dos negócios. Já no Período 01, decidiu-se pela localização da fábrica na região 02, pela definição da capacidade inicial de produção e por investimento relativamente baixo em P & D (R$ 10 mil). Uma simulação dos custos de transporte entre as regiões, com base na demanda do período anterior, embasou a tomada de decisão sobre a instalação fabril. Essas decisões constaram da primeira ata e mostram erros e acertos. O primeiro erro estratégico pode ter sido a localização da fábrica na região 02, sendo que a meta era a liderança de mercado na região 03. [pic 4] O gráfico acima demonstra, de maneira clara, que as atitudes do mix de marketing foram aplicadas com êxito na busca pela liderança na região 03. Os resultados financeiros disso, porém, mostraram-se insuficientes, uma vez que os custos e as dificuldades de logística impactaram sobre os lucros. Esta falha serve para ilustrar um descompasso inicial entre as diretorias, justamente no momento em que estavam sendo definidas as estratégias. Ela aponta que alguns itens têm reflexo na vida de toda a empresa e que, portanto, devem ser discutidos e definidos pelo conjunto das diretorias. No caso da Green Energy, atribuiu-se peso decisivo para a simulação de custos feita pela Diretoria de Produção e Logística, sem que as demais diretorias, especialmente as de Marketing e Financeira, fizessem as suas ponderações. Com o decorrer do tempo, a equipe aprendeu a alinhar melhor as decisões cotidianas ao que foi definido no planejamento estratégico. Porém, há que se considerar que o cenário macroeconômico do Brasil influenciou negativamente a equipe, provocando uma postura tímida nos investimentos. Isso foi inclusive registrado em ata, no Período 02. “A escolha de missão e visão da empresa foi baseada em uma postura mais conservadora e prudente, com um apelo ambiental maior”, diz a ata. Mais adiante, no campo do Marketing, a mesma ata registra que “Investimento em P&D inicia de forma tímida para verificar o comportamento do mercado”. [pic 5]  Os investimentos em P & D efetivamente aumentaram nos períodos seguintes, mas não foi possível alcançar a qualidade dos produtos concorrentes, conforme demonstra o gráfico acima. Tal fator foi um dos pontos determinantes para que a Green Energy terminasse na terceira posição entre as cinco empresas concorrentes, deixando um ensinamento valioso sobre a importância de não se menosprezar o aprimoramento constante da qualidade. Mas não foi só por conta de uma postura conservadora nos investimentos que a Geen Energy subestimou a importância do investimento em P & D. O manual que definiu a natureza desses investimentos frisa que quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Mas atribui os avanços a “um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P & D”. Portanto, houve inicialmente consenso entre os diretores no sentido de que os investimentos não resultariam, necessariamente, em avanço na qualidade, daí a destinação limitada de recursos para este fim. Quando a diretoria percebeu que as empresas concorrentes japresentavam produtos com qualidade 2 ou 3, enquanto o da Green Energy apresentava qualidade 1, a Diretoria de Marketing passou a investir mais em P & D, recuperando terreno, porém sem conseguir alcançar o patamar da concorrência. Neste aspecto, é importante recordar Vedovello, sobre a atividade de P & D nas empresas, segundo ele um ingrediente essencial para o aumento do seu progresso técnico, ou seja, quanto mais intensa é a atividade de P & D, mais rápido o crescimento econômico da empresa, enquanto, de maneira oposta, a falta ou a baixa intensidade de P & D são frequentemente associadas à estagnação ou ao declínio. Principais desafios encontrados pela equipe O estudo do macroambiente, cenário onde a empresa está inserida, é essencial para a organização que busca se posicionar correta e competitivamente no mercado. O macroambiente está em constante mudança devido às forças externas que o influenciam, em função das quais uma série de variáveis podem surgir em áreas como política, economia, sociais e tecnológicas (PEST). Segundo Kotler e Keller (2006), é possível descobrir muitas oportunidades identificando tendências que indiquem direções, sequências de eventos com determinado impulso e duração e megatendências, importantes mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas que têm influência por um longo período. Os profissionais de marketing devem estar atentos a estas tendências no intuito de antecipar-se e ampliar o seu diferencial competitivo. No caso da Green Energy, já no Período 03 surgiram os primeiros desafios para a equipe diretora. Com investimento de apenas R$ 20 mil em P & D, nosso produto tinha qualidade 01. Os investimentos em propaganda eram minguados (R$ 3 mil em cada região). Surgiu então a notícia da alta da matéria-prima, que passou a custar R$ 12 a unidade. Além disso, a Green Energy estava mal ranqueada na capacidade de produção. Era a quarta colocada, com 18.000 unidades. Todas as demais tinham de 20 mil para cima. Um cenário que só não era pior porque um clima de otimismo na economia projetava crescimento no patamar de demanda média anual da ordem de 9,3%. Outra dificuldade foi, em conjunto com a Diretoria Financeira, acompanhar a elevação dos custos a fim de se estabelecer um preço para o produto que fosse, a um só tempo, lucrativo para a empresa e competitivo diante do que foi praticado pela concorrência. No Período 05, por exemplo, o SDENews informava que os custos das empresas subiam mais que a inflação. Notícias como esta apontavam para a necessidade do realinhamento de preços, porém esta variável se tornou ainda mais complicada para a Green Energy em função da qualidade do produto, inferior ao que se via nas demais empresas. Por fim, outro complicador no Período 06 foi o sumiço da matéria-prima. A Diretoria da Green Energy até tentou fortalecer seus estoques de MP através de um leilão, mas seus lances foram vencidos pela concorrência e o resultado foi nulo. [pic 6] O gráfico acima mostra os preços no Período 07. Na região 01, a Green Energy praticou o segundo preço mais alto entre as cinco empresas; o segundo preço mais alto na região 02 e o segundo preço mais alto na região 03. Em todas as regiões, o preço só não foi mais alto que os praticados pela ST 1 Energia. A diferença é que a ST 1 trabalhou com produto qualidade 05, a mais alta de todas. Principais conquistas da empresa   A análise da Diretoria de Marketing considera a propaganda, a concentração maior da força de vendas e a prioridade na distribuição como fatores essenciais para garantir a força da Green Energy na região 3, apesar do preço praticado por ela ser superior à média. Kotler (2006) destaca: Para desenvolver um programa, os gerentes de marketing devem sempre começar pela identificação do mercado-alvo e dos motivos do comprador. Depois, podem tomar as cinco principais decisões, conhecidas como ‘os 5 Ms’. Missão: quais são os objetivos da propaganda? Moeda: quanto gastar? Mensagem: que mensagem deve ser transmitida? Mídia: que meios devem ser utilizados? Mensuração: como devem ser avaliados os resultados? Basicamente, foram essas decisões que nortearam a Diretoria de Marketing a investir de forma agressiva em propaganda. Uma vez constatado que nem a localização, nem o P & D seriam o forte da Green Energy, passou-se a adotar a propaganda, a distribuição da força de vendas, o preço mais acessível e a prioridade na distribuição como forma de compensar falhas estratégicas estabelecidas na fase inicial. A Green Energy estava na segunda posição até o Período 03. Com o início das vendas, no Período 04, a empresa caiu para a quarta posição. Tal fato se deveu a uma combinação de fatores no micro e no macroambiente. O mix de marketing, com destaque para a propaganda, as estratégias das demais empresas e a dinâmica do mercado fizeram a Green Energy subir no ranking, terminando na terceira posição. A tabela abaixo mostra a evolução dos investimentos da empresa neste recurso: [pic 7]
Principais controles implantados Ferrell e outros (2000) enfatizam a necessidade da perfeita integração das estratégias e planos de marketing com a missão e as metas da organização e os planos das outras áreas funcionais. À frente da Diretoria de Marketing da Green Energy, nossa preocupação foi estabelecer um controle sobre os investimentos em propaganda, os preços, a qualidade e quantidade do produto, a distribuição e a força de vendas. No que diz respeito aos investimentos em propaganda, optamos por um incremento no Período 02 (R$ 27 mil por região) levando-se em conta que os efeitos atingem o ápice dois períodos à frente (ou seja, no Período 04, início da fase de vendas), extinguindo-se no período a seguir. Já os preços foram discutidos e fixados com base nos índices de inflação do período, mas sempre levando em conta as argumentações levantadas pela presidência e demais diretores. A qualidade, como já demonstrado, sofreu prejuízo devidos aos baixos investimentos em P & D, enquanto a quantidade foi negociada com a Diretoria de Produção e Logística, levando-se em conta a disponibilidade de MP, produtos acabados e demanda projetada. Já a distribuição e a força de vendas obedeceram sempre à estratégia de fazer a Green Energy ter a liderança na Região 03. Situação atual da empresa Um dos pontos imprescindíveis para uma empresa alcançar melhores resultados é aumentar sua competitividade. O contexto econômico atual estimula a alta competitividade e a velocidade com que as mudanças acontecem. Estamos em um momento de mudanças aceleradas onde as estruturas organizacionais necessitam adequar seus modelos de gestão. Dru e Lemberg (1997) afirmam que as organizações estão se adaptando a estas mudanças de várias formas. Após o confronto com a realidade, muitas organizações têm alterado profundamente a forma de se ver e de atuar. Peter Drucker (1994) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem (eficiência) é fazer as coisas certas (eficácia) e, num cenário de incertezas e turbulências, a dificuldade de definir uma estratégia que torne a empresa competitiva será bem mais difícil de conseguir. Quando se pretende a melhor performance para a organização e que seu posicionamento no mercado seja crescente e o mais elevado possível, fala-se de competitividade, sendo esta a capacidade de criar produtos melhores, criar tecnologia, saber fazer e também aprender a fazer coisas novas e diferenciadas (inovação). A visão da Diretoria de Marketing sobre a Green Energy, hoje, é de uma empresa que caminha para a consolidação de mercado, fechando o período com um faturamento superior a R$ 9 milhões e ocupando o terceiro lugar entre as empresas do seu segmento. Obviamente, há muito por fazer até que ela atinja, plenamente, os objetivos estratégicos firmados durante o seu planejamento. Porém, através de erros e acertos, a Green Energy vai construindo a sua trajetória de sucesso e demonstrando para as principais concorrentes que veio para ser um forte player no mercado. Abaixo, o faturamento acumulado das cinco empresas: [pic 8] Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falham em função da falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma visão de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Para Peter Drucker (1999), a gestão estratégica está diretamente relacionada à necessidade de se manter a empresa em uma constante evolução. Parece óbvio o caminho a ser seguido pela Green Energy: manter as diretrizes que estão dando resultados e mudar aquilo que, por razões diversas, mostrou-se inapropriado. Nossa sugestão, no que diz respeito ao marketing, é uma correção imediata na estratégia de liderança, apostando num crescimento gradativo de vendas na Região 02, incremento nos investimentos em P & D e organização da força de vendas, dos preços e da distribuição de acordo com as novas estratégias. A política de preços mostrou-se falha em alguns aspectos. Destaque-se mais uma vez que a política de preços acabou prejudicada pela qualidade do produto em relação ao patamar atingido pelas empresas concorrentes. Os investimentos em propaganda também devem ser alinhados para manter a empresa em constante evolução. De modo geral, a Green Energy mostrou-se uma empresa promissora que, se corrigidas algumas falhas básicas de estratégia e posicionamento, tende a crescer e a se consolidar como um grande empreendimento. [pic 9] A tabela acima mostra os preços médios da concorrência e os preços médios praticados pela Green Energy. Ela indica, entre outras coisas, que a empresa poderia ter adotado preços mais competitivos na Região 03, mais sensível a esta variável, enquanto na Região 01, com renda per capta mais alta, os preços poderiam ser mais altos. Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados Por se tratar de itens essenciais para o planejamento, os objetivos estratégicos devem ser pensados de maneira global, levando em consideração toda a companhia. Devem ser traçados de acordo com o que se espera da empresa no longo prazo. No geral, traduzem os resultados essenciais a serem atingidos pela organização no cumprimento da sua missão, seguindo de acordo com a forma que sua visão se comunica. Os objetivos são capazes de contribuir de forma significativa para a criação de diversas vantagens para a organização. Segundo Júlio (2005), os objetivos estratégicos mais comuns de uma organização podem ser classificados como: crescer, ou seja, aumentar as vendas; ganhar participação no mercado; aumentar a rentabilidade; superar uma crise; fortalecer a marca. A empresa definiu como objetivo estratégico a liderança de mercado na Região 03 porque entendeu que, embora ela concentre a menor renda per capita, tem a maior capacidade de gerar demanda. As simulações feitas pela Diretoria de Produção e Logística e que apontaram a Região 02 como local para instalação da fábrica, mesmo com a estratégia de liderança de mercado na Região 03, mostraram-se obviamente equivocadas. Porém, o mix de marketing, ainda que com os percalços já relatados, fez daquela região o ponto alto da atuação da Green Energy. Na liderança econômica/financeira, optou-se por um peso menor para o faturamento acumulado (5), um peso menor para a lucratividade acumulada das vendas (4) e maior para o patrimônio líquido acumulado (6). Abaixo, veremos que, de fato, a inversão na ordem desses dois últimos itens alinharia melhor a consistência interna entre os objetivos. Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos priorizados   Em termos empresariais, a estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa, visando atingir os objetivos no longo prazo. Não existe uma forma pré-definida de administrar o processo estratégico. Fracassos têm mostrado que há diferenças entre as organizações, como por exemplo, sistemas de planejamento a longo prazo ou programas de desenvolvimento organizacional que funcionam para umas empresas e para outras não. Por esta razão, a teoria da administração propõe uma abordagem defendendo que o processo estratégico de uma organização depende da sua configuração (Mintzberg, 2001). Por isso, concordamos com o fato de que é necessário articular melhor a consistência interna dos objetivos definidos no planejamento estratégico. De fato, se o foco principal for a Lucratividade Acumulada das Vendas, automaticamente haverá aumento no patrimônio líquido. Isso também permitiria evitar ações conflitantes, como gastos excessivos em propaganda quando se pretende maximizar a lucratividade. Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos Como já foi frisado, a Green Energy precisa de ajustes no seu plano estratégico, a fim de potencializar resultados. McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) definem o planejamento estratégico como um processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização e suas oportunidades de mercado.  É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das atividades do marketing, mas também produção, pesquisa e desenvolvimento e outras áreas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são os planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direção para toda a empresa. As estratégias seguidas até aqui fizeram a Green Energy se posicionar como a terceira melhor empresa do segmento na sua região de atuação, mas isso é pouco se consideradas as oportunidades de mercado que ela poderia ter aproveitado. Além de rever a liderança de mercado, os investimentos em propaganda e P & D, a política de preços etc, nossa sugestão é que para os próximos períodos se procure novas formas de atrair clientes. Uma dessas formas pode ser o estabelecimento de vendas à vista e a prazo, o que traz outras possibilidades de ação de marketing, novo fluxo de caixa etc. Também defendemos um melhor alinhamento entre a Diretoria de Marketing e a Diretoria de Produção e Logística, a fim de que se possa trabalhar melhor os estoques de MP e de produtos acabados. Isso permite um melhor aproveitamento das oportunidades surgidas no mercado, como se viu quando do sumiço da MP.
Conclusão Qual é o limite para um empreendedor? Difícil responder, uma vez que se multiplicam aos milhares os exemplos de empreendedores que, partindo do quase nada, conseguiram fazer quase tudo, ou seja, erguer grandes conglomerados empresariais e financeiros com potencial de mudar os rumos da economia local, regional e nacional. No caso da Green Energy, também é difícil saber qual o limite para um grupo de quatro empreendedores decididos a dedicar seus talentos integralmente a uma missão ambiciosa de fortalecer e ampliar o uso da energia solar fotovoltaica na matriz elétrica brasileira, fazendo dela um caminho para o desenvolvimento moderno e sustentável do País. Chiavenato (2007) afirma que o empreendedor é também um agente transformador do meio através do uso das suas ideias. Ele geralmente consegue identificar oportunidade para os negócios, tem habilidade financeira, além de ser criativo e perseverante. Aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem-sucedido. Neste sentido, pode-se dizer que a experiência de estar à frente da Diretoria de Marketing da Green Energy permitiu (a mim e, tenho certeza, aos demais diretores) passos largos e firmes no sentido de compreender o processo que molda boas empresas e bons empreendedores. São experiências desse tipo que ajudam a atender à demanda latente por pessoas cada vez mais preparadas para correr riscos, para atuar no limite e, a partir de um exercício permanente de superação, construir histórias de sucesso.
Referências bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas. 2.ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva 2007. DRU, J. M., LEMBERG, R. Drisrupt your business. Journal of Business Strategy, vol. 18, n o 3, p. 24-30, may-june, 1997. DRUCKER, P. The theory of business. Harvard Business Review, p.95-104, sep./oct., 1994. DRUCKER, Peter F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999. FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ALVES, Murilo Maia. Gerência Estratégica da Tecnologia da Informação: Obtendo Vantagens Competitivas. Rio de Janeiro: LTC, 1992. FERRELL, C. O.; HARTLINE, M.D.; LUCAS J.R. et al. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000. JULIO, Carlos Alberto. A Arte da Estratégia. 7º ed. Rio de Janeiro. Campus. 2005. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall Brasil, 2006, 12. ed. 776p. MCCARTHY, E. J.; PERREAULT, W. D. Marketing Essencial: Uma Abordagem Gerencial e Global. São Paulo: Atlas, 1997. MINTZBERG, Henry & QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto Alegre, Bookman, 3ª ed. 2001. SDE – Simulação de Estratégia – FGV Online. Disponível em:  <http://sdefgv.ldp.com.br/empresa-avaliacao/part-vanderlei.souza_12285?equip=green.energy_3155>. Acesso em: 11 dez. 2016. VEDOVELLO, C. - Firm's R&D Activity and Intensity and the University - Enterprise Partnerships. Technological Forecasting and Social Change, Vol. 58, No.3, July 1998, p.215-226.

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