Resumo Gerenciamento de Portifólio

Gerenciamento de portfólio e PMO

Conceito: Um Escritório de Projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos (programas e portfólios) sob seu domínio.

Definição de Escritório de Projetos: Provedor completo de serviços de gerenciamento de projetos servindo a organização. Seu objetivo é o de orientar e dar suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.

Conceito de Modelos de Maturidade de GP: É a medida do estágio evolutivo das práticas de projeto, constituídas por processos que são por natureza repetitivos.

Esta medida não deve refletir somente a quantidade destas repetições, ou o tempo ao longo do qual são aplicadas, mas, principalmente, os resultados efetivos para o negócio.

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Benefícios – O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de GP

Melhorar...

• Performance dos projetos;
• Consolidação dos dados (saber o quê “está realmente acontecendo”);
• Transferência de conhecimento;
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços);
• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de GP
• Desenvolvimento da carreira dos gerentes de projetos;
• Administração das ferramentas de suporte de GP
• Guardião do histórico dos projetos;
• Dar visibilidade dos andamentos dos projetos;
• Antecipar problemas nos projetos – análise de riscos

Benefícios que não devem ser esperados – PMO não é o salvador da pátria

• Trazer alívio imediato para problemas de gestão de projetos;
• Resolver problemas de projetos que já se encontram em estado crítico;
• Reduzir custos em curto prazo.

Hierarquia

PMO Hierarquia 3	PMO “estratégico” visando a organização como um todo
PMO Hierarquia 2	Visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes
PMO Hierarquia 1	Visando projetos e/ou programas individuais

As Funções de um PMO

Métodos e Procedimentos	Gerência de Infraestrutura	Gerência de Recursos	Gerência Técnica	Integração com o Negócio
Processos do ciclo de vida e da empresa	Estrutura e Organização	Contratação	Coaching	Políticas
Metodologia	Sistemas	Treinamento	Auditoria	Gerência de Portfólio
Comunicação e Reporte	Análises	Desenvolvimento Da Carreira	Suporte	Interfaces funcionais
Gerência de Stakeholders	Métricas e padrões	Avaliação de Performance	Biblioteca e arquivos	Gerência de Clientes
Gerência de Mudanças	Equipamentos e facilidades	Contratação de 3os e parceiros	Competência Técnica	Melhoria Contínua

Modelos

• Modelo Estação Meteorológica

• Acompanhamento simples e reporte para alta administração do andamento dos projetos;
• Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas para reporte;
• Não exerce influência nos projetos analisados;
• Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos?
• Permite comparação e identificação de melhores práticas.

• Modelo Torre de Controle

• Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido;
• Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a Estação Meteorológica;
• Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões para gerência de projetos, suporte de como seguir estes padrões, reforçar os padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos;
• Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de auditoria;
• O escritório é responsável por passar instruções de voo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos.

• Modelo Pool de Recursos

• Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam;
• Responsável pela contratação direta dos gerentes;
• Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projetos;
• Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto.

Métricas de Sucesso

• Principais atributos de um indicador: relevância e representatividade, realismo, simplicidade de coleta, facilidade de percepção, revisão sistemática, divulgação.
• Algumas métricas genéricas:

• Qtde de requisições feitas ao PMO (mês);
• Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês);
• Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês);
• Média de fases do ciclo dos projetos como apoio do PMO;
• Número de falhas de projetos antes e depois do PMO;
• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral;
• Quantidade de acessos na base de conhecimento;
• Índice de entregáveis em atraso (específica de escopo);
• Índice de cumprimento de prazo (específica de tempo);
• Índice de cumprimento do custo (específica de custo);
• Qtde de projetos em execução (específica de integração).

Fatores críticos de Sucesso

• Ter patrocínio executivo (consiga cúmplices);
• Estabelecer objetivos alinhados com as estratégias de negócio;
• Disseminar resultados e lições aprendidas;
• Propor papéis e definir responsabilidades sincronizadas com as habilidades compatíveis;
• Propor foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis);
• Ter infraestrutura, recursos e equipamentos dedicados (PPM software).

Etapas de Implementação

Fases	Objetivos
I – Preparar o terreno	Definir as iniciativas de curto prazo e os objetivos de longo prazo; Definir metas e objetivos; Estudar a organização em relação ao modelo de maturidade; Reuniões com as partes interessadas; Determinar as funções da equipe; Preparar a estratégia de comunicação.
II – Começar com metas de curto prazo	Catalogação dos projetos; Suporte para novos projetos; Treinamentos para as equipes de projetos; Identificação e implementação de tecnologias; Estabelecimento de modelos (fluxo de trabalho); Consolidação de relatórios de indicadores; Elaboração de modelos e padrões.
III – Caminhar com as soluções de longo prazo	Desenvolvimento e customização contínua dos processos; Desenvolvimento de um programa fixo de treinamento; Gerenciamento de recursos; Desenvolvimento de relatórios e métricas detalhadas; Implantação de ferramentas; Criação de planos de carreira para a área de gerência de projetos; Gerenciamento estratégico de portfólio Planejamento de mudanças organizacionais e de transição.
IV – Manter e aprimorar	Nesta fase o escritório de projetos já está funcionando adequadamente dentro de modelos e padrões pré-estabelecidos, num processo de melhoria contínua e alinhado às estratégias da empresa.

Gestão de portfólio: segundo o PMI (2012) é o gerenciamento centralizado do portfólio pelo PMO da organização que inclui planejar (P), executar (D), checar (C), e agir (A) são não-conformidades dos projetos que visam encontrar os objetivos do planejamento estratégico da organização.