A Gestão de Riscos Financeiros

[pic 2]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA        

Fichamento de Estudo de Caso  Blaine Kitchenware.

Estudo de Caso de Harvard:

Referência: TIMOTHY LUEHRMAN  e JOEL HEILPRIN

BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL

Em 27 de abril de 2007, Victor Dubinski, CEO da Blaine Kitchenware Inc. (BKI), estava refletindo sobre uma reunião com um banco de investimentos, onde, um banker conhecido seu, havia sido sondado por um um grupo de investidores de private equity, sobre uma possível aquisição da Blaine. Porém, Dubinski sabia que, no momento, a família não tinha interesse em vender a empresa, pelo contrário, a Blaine que estava interessada em adquirir outras empresas do setor de utensílios para cozinha.

O Banker afirmou que o fundo de private equity poderia comprar todas as ações em circulação da Blaine por um preço maior que US$ 16,25, preço atual da ação. Disse também que, a BKI poderia fazer o mesmo, tomar um empréstimo para comprar suas próprias ações, pois estavam com alta liquidez e sub-alavancados. Desde então, o pensamento de uma possível recompra de ações voltava a Dubinski.

 

O negócio da Blaine Kitchenware

A BKI era empresa de médio porte, fundada em 1927,  como The Blaine Electrical Apparatus Company, sendo uma produtora de pequenos eletrodomésticos de marca, usados principalmente em cozinhas residenciais. Em 2006, os produtos da empresa consistiam numa grande gama de pequenos utensílios de cozinha usados para preparar comidas e bebidas e para cozinhar. Em 2006,  seus produtos consitinham em várias linhas de marca de frigideiras, chapas, máquinas de waffle, torradeiras, pequenos liquidificadores, mixers, panelas de pressão, panelas a vapor, slow cookers (panelas de cozimento lento), trituradores e fatiadores, e cafeteiras.

A Blaine tinha pouco menos de 10% do mercado de US$ 2,3 bilhões de pequenos eletrodomésticos para cozinha dos EUA. No período de 2003 a 2006, o setor relatou um modesto crescimento de 2% nas vendas unitárias anuais, onde a concorrência de importados baratos e os preços agressivos dos hipermercados limitaram o crescimento do volume das vendas do setor a apenas 3,5% anuais no mesmo período.

Em 2006, 65% de sua receita fora gerada por remessas a atacadistas e varejistas dos EUA, com o restante advindo de vendas para o Canadá, Europa e para as Américas Central e do Sul.

Utensílios para preparo de comida, para cozinhar e para preparo de bebidas eram os três principais seguimentos no setor de pequenos eltrodomésticos. A Blane produzia os três, mas os principais eram os dois primeiros (preparo de bebida era apenas 2%). A marca Blaine, estava associada a certa “nostalgia” e à criação de “pratos de famílias saudáveis”, sendo muito bem vista pelo mercado.

Como uma resposta à crescente concorrência de importados asiáticos e de produtos de marca própria de distribuidores, a Blaine usou como estratégia a introdução de alguns produtos com funções de tecnologia “smart” e estilo mais elegante, concorrendo em faixas de preço mais altas e tendo como alvo consumidores da classe alta.

Devido às festas de fim de ano, as vendas mensais da empresa atingiam um pico sazonal durante outubro e novembro, devido ao aumento de estoque dos varejistas. Em maio e junho, ocorria outro pico, porém menor, sendo este devido ao dias das mães. De um modo geral, as alterações nas vendas de eletrodomésticos de todo o setor estavam correlacionadas com as alterações nas vendas e reformas de imóveis residenciais e com o desenvolvimento imobiliário.

A BKI era proprietária e operava uma pequena fábrica em Minnesota que produzia peças de ferro,  mas sua produção era terceirizada, com fornecedores e fabricantes contratados na China, Vietnã, Canadá e México.

Victor Dubinski, bisneto de um dos fundadores da empresa, foi eleito para o conselho de administração em 1988 e se tornou CEO da  Blaine em 1992,  como sucessor de seu tio, e que, sob sua liderança, operou praticamente da mesma forma, porém com três diferenças significativas. A primeira foi finalizar sua IPO em 1994; a segunda foi quando Blane tranferiu gradualmente produção para o exterior; a terceira foi a adoção de uma estratégia com foco em aumentar e complementar sua oferta de produtos pela aquisição de pequenos fabricantes independentes ou de linhas de utensílios de cozinha de vários grandes fabricantes. Até então, todas as aquisições tinham sido feitas com caixa ou com ações da BKI.

Desempenho financeiro

Em 31 de dezembro de 2006, a Blaine teve um lucro líquido de US$ 53,6 milhões, sobre receitas de US$ 342 milhões, sendo que aproximadamente 85% de sua receita e 80% de seu resultado operacional vinham de vendas de produtos de nível intermediário; a linha de produtos de ponta respondia pelo restante. A sua margem EBITDA de quase 22% alcançada em 2006 estava entre as mais fortes dentro do grupo de concorrentes.

O setor como um todo nos EUA enfrentava pressão considerável de produtos importados e de marca própria, assim como uma mudança nas preferências de compras dos consumidores, que agora favoreciam grandes varejistas. Os rivais mais agressivos da Blane cortaram os preços para manter o crescimento, porém ela não seguiu o mesmo caminho, ocasionando a perda de partipação no mercado, sendo seu crescimento atribuído quase exclusivamente às arquisições.