Conclusões Cafés Monte Bianco

Conclusiones cafés monte bianco

Caso: Cafes Monte Bianco

A principal recomendação do CEO da Cafes Monte Bianco é continuar com a estratégia de produção e comercialização de café Premium que garantirá manter sua reputação de produtor do melhor café do continente sem migrar completamente para o mercado de cafés de marca própria, o que tem garantido uma demanda estável para a empresa, especialmente em tempos de crise.

Pelos cálculos realizados, podemos observar que a proposta de atender apenas as distribuidoras de café de marca própria (Estratégia 1), renunciando à estratégia tradicional da empresa, tem as seguintes implicações:

Uma utilização de quase 100% da capacidade instalada que permite atender 12 distribuidoras, mas que por sua vez deixa a empresa sem manobra adicional de produção para melhorar seu crescimento em vendas.

A margem bruta dessa estratégia diminui 28% em relação à reportada no ano anterior, mostrando uma margem estreita por unidade (elevados custos variáveis para café de marca própria) que acaba anulando tanto a redução do custo fixo quanto a diminuição das despesas dada a mudança na direção estratégica. Isso, por sua vez, tem um impacto direto no lucro operacional, cortando-o em 66% em relação ao ano anterior.

Aproveitamento integral da linha de crédito no final do ano à semelhança do ano anterior, gerando uma despesa financeira muito elevada que conduz a um prejuízo antes dos impostos. (Nesse caso, percebe-se que o custo da dívida é alto para ser utilizado como financiamento de curto prazo)

A variação do KTNO entre 2000 e 2001 evidencia a necessidade de recursos (déficit de caixa) associada ao aumento do giro da carteira. É importante observar que a rotatividade de fornecedores é muito rápida, o que agrava a necessidade de dinheiro.

O Eixo Lucro mostra destruição de valor para o acionista, pois ele não participará da distribuição de dividendos e a empresa por sua vez não terá recursos internos que lhe permitam potencializar o crescimento.

O Eixo de caixa mostra a necessidade de uma fonte externa de financiamento para manter um fluxo de caixa mínimo calculado a partir do índice de caixa histórico da organização.

O Eixo Rentabilidade confirma a destruição de valor para o acionista (ROE = -17,99%) em consequência da contribuição negativa do aporte financeiro (CF = -21,19%) e da baixa rentabilidade do ativo (ROA = 3,20%). O exposto mostra que a estratégia não é viável do ponto de vista financeiro e que o endividamento, neste caso, não impulsiona o crescimento da empresa.

Já a Estratégia 2, mantendo-se nos dois mercados: café de marca própria e café Premium (tipo AA), mantendo o percentual de vendas mensais durante o ano 2000, mas aproveitando o aumento da capacidade instalada realizado no final do ano , tem as seguintes implicações:

Uma utilização próxima a 52% da capacidade instalada, permitindo atender 3 distribuidoras de marca própria (uma a mais do que o estabelecido no ano anterior dadas as condições de estabilidade da demanda) e ao mesmo tempo manter a presença no mercado Premium com um aumento nas vendas de 40% em relação ao ano 2000. É evidente que, ao implementar um plano agressivo de crescimento das vendas, a parte produtiva teria espaço para atender a demanda.

Apesar